Change en draagvlak...zucht??...

Vrijwel bij ieder veranderproces is het belangrijk dat managers de dingen vanuit een ‘gedragen visie’ implementeren. In de praktijk blijkt dit moeilijk. Medewerkers gaan niet zomaar ‘mee’. De ideeen die de veranderaars vooraf hebben over hun medewerkers gaan er vanuit dat duidelijkheid over de doelstellingen en over het ‘gewenste gedrag’ voldoende basis is.

Uit allerlei studies blijkt dat eigenaarschap dan een rol speelt. Medewerkers moeten het gevoel krijgen dat de verandering ‘van hun’ is. Pas na omarming van de visie zullen zij het verhaal ook met enthousiasme gaan doen. Om de betrokkenheid te vergroten passen veel managers de coachende stijl toe of laat hun medewerkers in sessies meedenken over de operationele kant van het veranderplan.

De kaders staan dan echter vast, en ook die moeten gedragen worden. Vaak richt weerstand van medewerkers zich op die kaders, waarop zij weinig tot geen invloed hebben. Op zich geen probleem, als je duidelijk zegt dat dat zo is, maar als je vindt dat dat ‘iets van hun’ moet worden, dan wordt het lastig. Het is namelijk niet ‘van hun’ maar van het management. Maar goed, ondanks de weerstand moet de verandering doorgaan en dus worden er afspraken gemaakt.

Als medewerkers dingen doen die afwijken van die afspraken moeten managers en teamleiders hen daarop aanspreken. Blijft het gedrag afwijken van de afgesproken doelen, dan volgen er correcties, officiele waarschuwingen en in het uiterste geval schorsingen, salariskortingen, sancties en zelfs ontslag.

Zo ongeveer verloopt de implementatie van veranderingsprocessen, aangekleed met stappenplannen, faseringen, coalities en communicatieafspraken. Soms genereert het even energie, maar het geloof bij medewerkers in veranderingen is behoorlijk afgenomen als ze ouder worden en meerdere veranderingen hebben meegemaakt. Daar voeren ze allerlei argumenten voor op. Verandermoe, ‘er wordt toch niet naar ons geluisterd’, teveel managers in zoveel jaar, te vaak iets met enthousiasme ingezet dat niet is afgemaakt, etcetera.

Voor je het weet zit je weer in zo’n proces van enthousiast implementerende managers, die draagvlak proberen te creeeren bij een club die daar eigenlijk geen zin in heeft en die allerlei sessies moet volgen waar niemand zin in heeft. En de vraag is natuurlijk: hoe komt dat toch?

Ik denk dat er veel oorzaken voor zijn, maar de belangrijkste is het verkeerde mensbeeld dat schuilgaat achter dit verhaal. Het idee dat elk management team mensen voor veranderingen kan interesseren en tot veranderingen kan bewegen, door overtuigen, door stappenplannen, door veranderingen ‘coachend op te leggen’ of directief te implementeren, gaat ervan uit dat mensen te programmeren zijn.

Deze manier van mensen benaderen doortrekt vrijwel alle veranderingsprocessen, en is er volgens mij de oorzaak van dat de veranderprocessen zo weinig gedijen. De oorzaak is bijzonder simpel: het is niet alleen je schema, je stappenplan of de manier van communiceren die helpen het draagvlak te scheppen. Het zijn vooral de mensen die de verandering brengen die bepalen of mensen een verandering zullen omarmen.

Mensen laten zich best leiden en overtuigen en meenemen in veranderingen, zelfs als deze minder leuk zijn. Maar dan moeten zij zich door die personen willen laten leiden, laten overtuigen en willen laten meenemen. En daar laat je niet zomaar even een LEAN-plannetje op los. Want onder acceptatie van mensen als leider of adviseur zitten complexe biopsychologische processen. Wie geen inzicht heeft in deze processen, heeft grote kans dat zijn veranderingsplannen mislukken, zelfs als aan de belangrijkste voorwaarden is voldaan.

Kort gezegd willen mensen best ‘mee’ als ze jou als veilig ervaren en je als leider erkennen. Je kunt als manager wel vinden dat je geen vrienden hoeft te zijn met je medewerkers, en denken dat samenwerking ook zonder gevoelens van sympathie wel lukt, maar dat blijkt in de praktijk gewoon moeilijker te zijn dan je denkt.

Het punt is dat wij mensen beschikken over een ‘jungle brein’. In de vele miljoenen jaren waarin we ontwikkelden van de voorvader van alle apen tot nu, zijn we vooral bezig geweest met overleven door middel van eten, veilige omstandigheden zoeken en voortplanten. En daar is ons brein op ontwikkeld. En dat jungle brein doet volop mee in de veranderingsprocessen. Veel succes met de volgende verandering! En dat meen ik.

Bert Overbeek houdt zich bezig met neuropsychologische toepassingen in management, training, coaching en Management Development.  Hij geeft workshops en lezingen over onderwerpen rondom deze thema’s, zowel op basis van open inschrijving als in company. Onlangs verscheen van hem het top 10 boek ‘Het flitsbrein’. Hij twittert op Goeroetweets en informatie over hem vindt u op zijn website: pitchersupport.jimdo.com  (mail: pitcher.support@hetnet.nl)