Als manager moet je het proces willen kennen

Management moet, zoals gezegd, weten in welke werkelijkheid het beleid gestalte krijgt. Niet alleen de markt kennen en dan roepen dat er ‘meer efficiency en servicegerichtheid’ nodig is, maar ook uitleggen aan de lagen onder hen hoe die dingen er in hun werkpraktijk uit zien. Dit gebeurt echt veel te weinig. Het is één van de redenen waarom Henry Mintzberg verzuchtte dat managers verkeerd worden opgeleid: ze zijn teveel bezig met informatie en te weinig met hun mensen in beweging te brengen. Wie de ‘performance’ van het operationele proces wil verbeteren, moet die performance tenminste een beetje kennen en ook het proces dat daartoe leidt. Wil je echt iets veranderen, dan ontkom je daar niet aan.

Een voorbeeld.

Een grote bierbrouwer besloot enige jaren geleden zijn facilitaire afdeling anders in te richten. Voorheen was het zo dat iedere medewerker rechtstreeks contact met de klant had. Dat moest anders. Er kwam een serviceloket.

De interne klant kon daar terecht, in plaats van naar de zogenaamde ‘back office’. Drie klantgerichte medewerkers (zonder veel kennis van zaken) namen de opdrachten aan. Er werd een keurig formulier voor ontworpen.

De interne klant deed echter liever snel zaken en in de bedrijfskantine regelden ze de zaken ondershands. Wanneer de facilitaire medewerkers naar het service loket doorverwezen, kregen ze het verwijt dat ze star en bureaucratisch waren.

Op zeker ogenblik richtte zich de kritiek tegen de drie servicemedewerkers. Ze waren niet deskundig genoeg, zo oordeelde men, en er werd een ‘passende oplossing’ gezocht, die kosten met zich meebracht. Hun performance was te onzeker.

Daarna bleef het probleem echter bestaan. Er kwam pas een oplossing, nadat het management 3 maanden later een ‘back office’ medewerker sprak. Toen werd duidelijk dat mensen in de organisatie onhebbelijk gedrag vertoonden als ze hun zin niet kregen. Daarop ondernam het management actie en de situatie veranderde. Had men naar de medewerker geluisterd, dan was er minder gezichtsverlies geweest.

Dit voorbeeld geeft weer wat ik maar al te vaak in mijn werk ervaar: dat veel managers het informele proces niet goed kennen, en ook hardop aangeven dat ze het niet willen kennen. En juist dat bepaalt de performance.

Veel managers vinden kennis van het informele proces niet nodig. ‘Mijn mensen zijn professionals’ hoorde ik ooit in een van mijn trainingen. Dezelfde manager zei een paar minuten later dat zijn mensen ‘eigenlijk onvoldoende kwaliteit’ hadden. Hier voegde hij haastig aan toe dat hij met de erfenis van een voorganger zat opgescheept. Het lag allemaal niet aan hem.

Delegeren is een erg goede managementstijl, maar niet als je een verandering begeleidt. We zitten dan in de eerste fase van een groepsproces. Mensen willen dan vaak heel concreet weten wat er voor hen op de werkvloer verandert. Die duidelijkheid krijgen ze in negen van de tien gevallen niet.

Dus: wie wil dat zijn beleid werkelijkheid wordt, doet concrete uitspraken over concrete veranderingen in het proces. En dan niet in de taal van de managers, maar in de taal van de mensen. Daarbij vergeet hij de urgentie niet. Waarom verander je een proces? En hoe? Op welke punten? En wat betekent dat voor de betrokkenen? We nemen Kotter toch wel echt serieus?

Als je op die vragen nog geen duidelijke antwoorden hebt, zeg dat dan eerlijk in een vroeg stadium. En vertel medewerkers dan gelijk of je ze wel of niet bij het proces wilt betrekken.Dat helpt je enorm bij veranderingen.

Bert Overbeek houdt zich bezig met neuropsychologische toepassingen in management, training, coaching en Management Development.  Hij geeft workshops en lezingen over onderwerpen rondom deze thema’s, zowel op basis van open inschrijving als in company. Onlangs verscheen van hem het top 10 boek ‘Het flitsbrein’. Hij twittert op Goeroetweets en informatie over hem vindt u op zijn website: pitchersupport.jimdo.com  (mail: pitcher.support@hetnet.nl)