Netwerk Gek Op Klanten

Mission statements? Strategische planning? Hou er toch mee op!

Jos Burgers Gek Op Klanten
6
7
1

"Mission statements en strategische planning vind ik absolute onzin. Als ik dertig directeuren vraag hun mission statements op te schrijven en ik hussel dat vervolgens door elkaar en deel ze willekeurig uit, lijken ze allemaal op elkaar. Er staat nergens 'we gaan minderwaardige producten maken die eventueel net de datum van garantie halen' of 'we discrimeren vrouwen en etnische minderheden'. En strategische planning? Wie schrijft op dat-ie gaat krimpen de komende jaren? Iedereen gaat met een paar procent groeien."

Dat beweert Ricardo Semler in een interview met Management Team. Klik hier om het hele interview te lezen. Zijn bedrijf, Semco, groeide de afgelopen tien jaar van 350 naar 3.000 medewerkers. De omzet steeg van 35 miljoen naar 160 miljoen dollar. De productviteit per werknemer is ongekend hoog. Het verloop ligt onder de 1 procent. Zijn onorthodoxe aanpak (zo mogen memo's niet langer zijn dan een A4'tje) blijkt te werken. Tussen 1992 en 2003 groeide Semco elk jaar meer dan 35 procent.

Semler heeft een aantal bestsellers op zijn naam staan, waaronder Semco-stijl. Daarvan zijn er wereldwijd miljoenen verkocht. Zijn nieuwste boek is getiteld Het weekend van zeven dagen. Zijn stelling is dat managers vooral op zoek zijn naar zekerheid. Zij zijn bang voor het verlies van macht en controle. Al die formuliertjes en afdelingen geven een gevoel van schijnzekerheid. Ook al die mission statements en strategische planning dienen er enkel voor om het gevoel te hebben dat we 'grip' en 'controle' hebben.

Als ik heel eerlijk ben herken ik hiervan veel in de organisaties waar ik zelf over de vloer kom.

Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen? 

Probeer het Pro-abonnement een maand gratis

En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.

Word een PRO 
Jonne van der Drift
Dit is wel een heel eenzijdige benadering en riekt naar na-aperij. Dat soort boekjes verschenen al dertig jaar geleden en wekken juist de schijn dat ondernemerschap een zaak is van intuitie en impulsief beslissen. Dat mag zo zijn voor kleinere organisaties waar de leider nog alles overziet, maar zodra de zaken complezer worden door bijv. meerdere product-markt combinaties, geografische spreiding en overnamekansen is het belangrijk om besluiten weloverwogen te nemen. Het is de kunst om intuitie en ratio te combineren. Missions statements en strategische planning kunnen een nuttig hulpmiddel zijn om meer mensen binnen en buiten de organisatie te betrekken in de plannen. Het verlaten van een product-markt combinatie kan wel degelijk een weloverwogen stap in een groeistrategien zijn. Een goed leider zorgt dat de geformuleerde strategie oorspronkelijk is, relevant en een zo breed mogelijk draagvlak heeft. het regelmatig toetsen van strategie en mission statement aan de werkelijkheid is dan een telkens terugkerend moment van bezinning. Niet te vaak natuurlijk, dus neem geen permanente strategen in dienst, maar doe het met elkaar.
A. Frank
Het interessante is dat meneer Smeler gelijk heeft. Tenminste zolang missie statements gezien worden als een formulering van de bedrijfsmatige doelen. Op het moment dat missiestatements e.d. worden geformuleerd in termen van onderscheidend vermogen vóór de klanten (waarmee de financieele bedrijfsdoelen moeten worden gehaald) zijn ze per definitie niet uitwisselbaar en kunnen zeer inspirerend zijn. Maar dat is voor velen zeer lastig. Simpelweg omdat bij een dergelijke formulering ook begrippen uit de merktheorie en de psychologie moeten kunnen worden kunnen gebruikt. En dat is voor de meeste consultants geen vertrouwd gebied. Maar het kan wel! En dan werkt het.
Benno R. RENAUD
Het is wel goed dat het toch maar weer eens aan de orde komt.
Lijkt (of is) strategie in businessland niet regelmatig een alibi voor topmanagement om met veel tijdverlies complexe bijeenkomsten/vergaderingen te houden.
Verschaft het daarbij niet ook het mogelijk welkome excuus om niet bezig te hoeven zijn met hier en nu en resultaat.
Hier en nu en resultaat zijn nogal concreet en daar kun je immers op worden afgerekend.
Drs.ir. Winfried Pouw
Semco is dan ook een bedrijf dat aan zelforganisatie doet. Dat staat natuurlijk haaks op centrale aansturing, het is decentrale zelfsturing. Natuurlijk is het dan zo dat je dergelijke zaken niet nodig hebt. De plannen ontstaan bottom-up, as they come and as they go.

Er zijn veel meer bedrijven die hiermee werken, denk aan de term zelfsturende teams. Bij tijd en wijle populair geweest.

Over de inhoud: Semco is een verhaal apart als bedrijf. De meeste bedrijven lijken inderdaad veel op elkaar in termen van missie/visie/strategie. Toch is missie/visie/strategie wel degelijk nodig in traditionele ondernemingen, hoe anders zou je de neuzen 1 kant op krijgen? Hoe anders kun je je lange termijn doelstellingen verwezenlijken en je aandeelhouders tevreden houden? Niet in een traditioneel gebeuren natuurlijk, wel als je als bedrijf jezelf als een zelforganiserende organisatie profileert.
Jos Steynebrugh
Ik denk dat er zéér grote verschillen zijn tussen typen bedrijven. Als je moet vóórinvesteren met bedragen van ettlijke tientallen miljoenen voor (zeg een productiestraat of zo) moet je toch wel een vaag idee hebben (strategische planning) hoe je dat minstens terug gaat halen. Dat kun je wel pionieren als het je eigen geld is, maar zodra er aandeelhouders zijn of je moet ervoor naar de bank(en), dan ben je niet meer geheel vrij om zoiets te "proberen". Ik ben wel degelijk onder de indruk van mensen die dit soort vernieuwingen aandurven. Vooral ook omdat het een wissel trekt op "het beste dat mensen in huis hebben". Tegelijkertijd rijst de vraag of bedrijven als Siemens, Philips, Shell etc de tijd overleefd zouden hebben ZONDER strategische planning. Ik vermoed dat ze het niet gaan uitproberen.
Drs.ir. Winfried Pouw
Juist dat soort bedrijven hebben de middelen om hiermee werkelijk te experimenteren, gemiste kans als dit niet gebeurt.

Ja, lastig om de 'andere kant' te overtuigen, ik vermoed dat banken hier niet in willen zitten. Maar rijke ondernemers wel, gewoon doen en kijken wat er gebeurt. Ik denkt dat financiering compleet anders werkt bij dit soort bedrijven dan de traditionele benadering. Hier gaat het van mensen afhangen, niet van instanties. Ook dat organiseert zichzelf.
Niek van der Donk
Veel bedrijven hebben nikszeggende, opgeblazen en wollige statements die inderdaad volkomen inwisselbaar zijn. Dat zijn slechte mission statements. Maar daarmee is nog niet gezegd dat mission statements niet werken. Uit meerdere onderzoeken (van o.a. EIM en Watson Wyatt) is gebleken dat mission statements een positief effect hebben op omzet, winst en medewerkerstevredenheid.

Een interessant boek hierover is "Guiding Growth" van Mark Lipton. Lipton was ervan overtuigd dat mission statements onzin waren en geen effect hadden. Hij deed onderzoek om het te bewijzen en vond het tegenovergestelde.

Misschien moeten we "Semco-stijl" gewoon lezen als een hele uitgebreide manier om de missie, visie en cultuur van Semco te beschrijven.