mooi verhaal hoor, maar de dorpelingen begaan hier een ongelooflijke blunder. zoals het nu verteld is de change agent dom en de leraar ook niets. Maar de dorpelingen kunnen dit verhaal ook VOORAF vertellen. Dus in mijn visie zijn de dorpelingen niet slim, zoals het verhaal geloof ik bedoelt, maar dom.. En je zou ook de visie van de leraar kunnen horen..
Verhaal is mooi, maar EENZIJDIG.
Eenzijdige verhalen, sorry, daar kun je weinig van leren. Wat je hier van leert is dat je mensen vooraf moet instrueren..
Pff, zo simpel.

Beste Renzo,

Dank voor de reactie.

Maar mensen (cliënten) die een probleem hebben, het op een bepaalde manier formuleren en daarmee aankloppen bij een expert zijn niet dom. Een van de eerste regels bij adviseren of het oplossen van een probleem is het herformuleren van dat probleem. Klopt de probleemformulering van de client wel, klopt het causale verband wel?

En de client is nooit dom. Die heeft een bepaalde hulpvraag en die moet eerst onderzocht worden voordat geïntervenieerd wordt. Als je bij je huisarts komt en je wilt bepaalde medicijnen hebben en hij/zij geeft het jou zonder een diagnose vast te stellen dan ligt vanuit een ethisch perspectief de verantwoordelijkheid bij de huisarts.

Dat is steeds ook een van de fouten die gemaakt worden bij het oplossen van problemen in een andere cultuur of setting. Uitgaan van het eigen perspectief of vanuit algemene veronderstellingen. De algemene veronderstelling is dat een cobra giftig en slecht is en een leraar goed. Maar als je een laag verder gaat kijken en je hoort de argumentatie van de dorpelingen (cliënten) dan is er geen sprake van domheid.

Als change agent moet je pro-actief zijn, vooruitdenken, verifiëren, afstemmen met je cliënten. Klopt het wel wat van mij gevraagd wordt, moet ik ernaar handelen en wat zijn de gevolgen daarvan?

Ook bij de interpretatie van het verhaal gaat het om perspectief. Wat lees je er zelf uit. Van waaruit bekijk je het probleem? Welke hoed zet je op?

Het verhaal gaat erom hoe goede bedoeling slecht uitpakken als daarover niet goed gecommuniceerd wordt, vooral in crisissituaties. Het gaat niet om instructies, maar om perspectief, om behoeftes, om communicatie, om verwerking van informatie, om sense making, om de houding/attitude van de change agent als expert. Met een simpele vraag kon de change agent te weten komen wat van hem verwacht werd.

En zou hij dan de leraar ook daadwerkelijk hebben doodgeslagen omdat de de dorpelingen dat van hem vroegen?

De slang was gevaarlijk, maar had ook zijn functies. Hij zorgde voor saamhorigheid, identiteit, liet de mensen nadenken, bracht geld op, had nut.
In organisaties en samenlevingen leidt het veranderen of afschaffen van bestaande structuren lang niet altijd tot verbetering. Je moet eerst kijken of iets een functie heeft en welke en waarom iets belangrijk is voor mensen.

Ik zie wel overeenkomsten met maatschappelijke veranderingen die we de laatste decennia hebben mogen meemaken: privatisering van overheidsdiensten, nutsvoorzieningen en het openbaar vervoer, marktwerking in de zorg, zogenaamde verzelfstandiging van woningcorporaties.

Het bestaande stelsel was niet perfect, maar functioneerde min of meer. Toen kwamen politici, economen, de EU, allerlei adviseurs, partijen die er wel brood in zagen en ging de hele boel op de schop. We zagen megafusies, extra managementlagen, veel dienstverlening verdween achter callcentra, van sommige diensten of producten ging de kwaliteit vooruit, maar vrijwel alles werd veel duurder. Eerlijk gezegd geloof ik niet meer dat we er echt op vooruit zijn gegaan.

Beste Peter,

Inderdaad, de cobra was giftig maar had zijn functie, terwijl vanuit de gangbare associatie die functies niet gelinkt worden aan een cobra. De associatie is ’cobra-giftig-gevaarlijk’ en dus zullen de dorpelingen bedoeld hebben hem dood te moeten slaan in plaats van de leraar. Als men opnieuw leert kijken, zien, denken en handelen vanuit andere perspectieven kan men tot nieuwe inzichten komen. Als de change agent eerder de waarom-vraag had gesteld had hij anders gehandeld.

In de Harvard Business Review van juli-augustus 2014 staat op pag. 30-31 dat managers creatieve ideeën van cliënten afwijzen omdat ze een ’how-mindset’ hanteren in plaats van een ’why-mindset’. Denken aan waarom is denken vanuit creativiteit. Maar de uitkomst van veel veranderacties is efficiency in plaats van effectiviteit omdat ze de hoe-vraag stellen, zoals de voorbeelden die je noemt -privatisering, marktwerking, verzelfstandiging of een zich terugtrekkende overheid- terwijl sommige functies beter door de overheid kunnen worden uitgevoerd. Het stellen van de waarom-vraag zou tot andere conclusies kunnen leiden. En als men bij die veranderingen onbedoeld bepaalde structuren wijzigt of verwijdert dan haalt men ook onbedoeld bepaalde nuttige functies weg.

In een overzichtsartikel op ManagementSite ’Verandermanagement’ (http://www.managementsite.nl/kennisbank/verandermanagement) worden vijf blokkerende factoren bij veranderen genoemd en daar is communicatie van de visie een van. Een change agent zal altijd de visie van de leiding moeten zien te achterhalen van waaruit te veranderen. Een andere blokkerende factor is dat taken weggehaald worden uit de lijnorganisatie. De change agent zit niet in de lijnorganisatie en had de stok terug moeten geven aan de dorpelingen zodat ze zelf het werk konden doen, omdat zij precies weten wat ze willen. ’Breng of houd de verantwoordelijkheid in de lijn’ is ook een van de adviezen uit het bovengenoemd overzichtsartikel. Bovendien als de change agent weg is, moeten de dorpelingen het zelf doen, dus het is beter dat ze het vanaf het begin ook zelf doen.

In een artikel van Keith Ferrazzi in Harvard Business Review van juli-augustus 2014 ’Managing Change, One Day at a Time’ pagina 23-25 vertelt hij hoe ontslavingsprogramma’s een bron kunnen zijn voor verandermanagement. Een van de regels daarbinnen is dat mensen niet veranderen voordat ze ’veranderbereid’ zijn. Ze moeten een bepaald punt bereikt hebben ’hitting rock bottom’. Dit geldt zowel voor de ’change agent’ als voor de klanten. Ook dat het bij veranderen nodig is om de ene gewoonte te vervangen met de andere gewoonte. Bijvoorbeeld in plaats van te handelen op basis van instructies, kritische vragen stellen die leiden tot nadenken en tot creativiteit. Peer pressure en peer support zijn ook bepalend, zoals dat sponsorship de betrokkenheid vergroot en ook dat de relaties die je onderhoudt jou vormen ’you are the company you keep’. Introspectie, het onderzoeken van vroeger gedrag en dat proberen te veranderen. Een ander gedrag tonen is veranderen: handelen is veranderen. Kleine mijlpalen vieren alsook dat het succes in de kleine vooruitgang ligt, niet in de perfectie. Deze regels gelden voor de organisatie die moet veranderen, maar ook evenzeer voor de change agent, want een kok die zijn eigen maaltijden niet nuttigt, is geen aanbeveling voor de cliënten die hij wil trekken. Maar wat nog meer is, ik denk dat change agents ook moeten veranderen omdat men vaak uit hetzelfde gereedschapskist tapt. Er wordt geschat dat 70-80% van veranderacties mislukken en dat kan niet alleen liggen aan de weerbarstige organisaties. Introspectie zou hier op zijn plaats zijn.

Dank je voor je reactie. Dan heb ik het toch begrepen :-)

Om nog een voorbeeld te noemen: zorgverzekeraars en beleidsmakers menen dat nauwgezet uren en minuten registreren efficiency oplevert. Het tegendeel is waar; zorgmedewerkers zijn zoveel tijd kwijt aan die handelingen dat ze niet toekomen aan hun eigenlijke kerntaak: zorg verlenen. Bovendien: als je geen tijd meer hebt voor een praatje met de patiënt, ontneem je die persoon, maar ook jezelf de gelegenheid om echte zorg te verlenen. Luisteren en contact zijn ook vormen van zorg.

De politiek en door commerciële belangen en zogenaamde efficiency gedreven partijen missen een basaal begrip van hoe een mensenleven eruit ziet.

Efficiëntie is een van de meest overschatte begrippen van deze tijd en staat werkelijke effectiviteit in de weg.

Beste Peter,

Dat is inderdaad een onderwerp waarmee organisaties worstelen: de keuze tussen efficiency en effectiviteit. In feite zou de keuze altijd moeten zijn voor effectiviteit ook als efficiency als middel gebruikt wordt.

Bij efficiency wordt vaak de hoe-vraag gesteld, wat en hoeveel middelen moeten worden ingezet. De waarom-vraag die leidend zou moeten zijn, wordt niet gesteld. Zoals ook in de situatie met de cobra.

Ook bij de vormen die je noemt zoals urenregistratie in de zorg zou de waarom-vraag gesteld moeten worden. Is het om inzicht te krijgen in de werkzaamheden zodat ze verbeterd kunnen worden of gaat het om controle en verantwoording. En waar blijft de client in dat verhaal, wordt hij of zij beter van?

Aan de andere kant heeft een organisatie een beperkte hoeveelheid middelen waarmee bepaalde doelen gerealiseerd kunnen worden of waarmee men zoveel mogelijk wil realiseren en dat leidt sowieso tot efficiency, schaalvergroting om schaalvoordelen te behalen, zoveel mogelijk tijdverlies willen vermijden of zoveel mogelijk in een bepaald tijdbestek willen doen.

En dit alles heeft weer te maken met de missie, visie van de organisatie waar de cultuur en strategie op af worden gesteld. Of zo zou het moeten zijn: kiezen voor een missie om een bepaalde visie te realiseren en daarbij een bepaalde cultuur hanteren en een bepaalde weg (strategie) volgen.

Maar wanneer efficiency op de eerste plaats staat, zal het de effectiviteit die onderdeel is van de strategie altijd in de weg staan en dan kan de client lijden en zal het doel van de organisatie niet bereikt worden. De klant is koning, zegt men. Maar als men niet weet wat de koning wil of men begrijpt of verstaat hem niet, dan kan men hem niet goed van dienst zijn en kan men contra het belang van de koning handelen.

Beste Rudi
Ik ben zelfstandige en heb er zelf geen last van. Maar veel vrienden werken in de zorg en het onderwijs en hoewel dit niet de tijd is om van baan te veranderen of te klagen, denken velen van hen er over om hun vakgebied te verlaten. Redenen zijn bijna altijd de werkdruk en administratiedwang.

Je ziet de opmerkelijke tegenstelling dat enerzijds mensen met allerlei campagnes moeten worden overgehaald om voor de zorg of het onderwijs te kiezen, terwijl mensen in die vakgebieden anderzijds -bijna letterlijk- gek gemaakt worden door de werkdruk, urenregistraties, steeds wisselend beleid, veranderende richtlijnen en controledwang.

Wat nog eens extra funest is voor de motivatie van vakmensen in zorg en onderwijs, is een zichzelf verrijkende top en steeds wisselende interim-managers.

Beste Peter,

Onderwijs en zorg zijn gebieden waar de politiek en de bureaucratie het voor het zeggen hebben en waarbij politieke doelen van te voren worden gesteld en waarbij vaak onvoldoende rekening gehouden wordt met de moeilijkheidsgraad van implementatie. De druk komt onderaan te liggen bij de uitvoerders en bij de cliënten. Goede zorg of goed onderwijs wordt op een minimalistische wijze gedefinieerd, het uitgangspunt is een ondergrens: minimale zorg of onderwijs is voldoende. Er wordt niet gestreefd naar de beste zorg of het beste onderwijs.

Voor onderwijs bijvoorbeeld zal het op de lange duur weerslag hebben op de concurrentiekracht. Het universitair onderwijs in Nederland echter doet het goed. Alle Nederlandse universiteiten staan hoog op de verschillende internationale ranglijsten.

Maar op hogescholen worden ervaren docenten ontslagen zodat nieuwe kunnen worden aangenomen die minder kosten. Scholen zijn gefuseerd, groter geworden met hoge salarissen voor het management en hoge overheadkosten. De kwaliteit van het onderwijs is niet beter op geworden. Er zijn grote brede ROC's waar de vaktechniek onder is gaan lijden. Over het algemeen kan gezegd worden hoe lager het onderwijs hoe meer de bureaucratische regels gaan gelden en zaken als discretionaire bevoegdheden, omdat men keuzes moet maken vanwege de beperkte middelen. Het gevolg is vaak ingewikkelde resultaatmetingen en meer werk voor de uitvoerenden, dus ook meer druk. Studenten zullen niet minder goed onderwijs willen dan voorheen omdat er minder middelen zijn.

Zorg wordt gecentraliseerd met persoonsgebonden budgetten. De kwaliteit is niet overal hetzelfde omdat allerlei mensen de zorg ingaan die niet gekwalificeerd zijn. De efficiencydoelen worden wel gehaald, niet de uiteindelijke kwaliteit.

Maar waar er beweging is, geeft het ook de mogelijkheid te evalueren en mee te bewegen. Wat is goed, wat moet men sowieso behouden? Wat is de functie van zorginstellingen en de expertise die ze bieden? Familieleden die voor families zorgen is prima, maar liefde en betrokkenheid alleen zijn niet voldoende, expertise en de concentratie van expertise op een plek zijn van grote waarde voor de kwaliteit. Door de spreiding gaat veel kennis verloren. Misschien is het goedkoper dan voorheen maar de kwaliteit wordt misschien minder.

De gevolgen voor het onderwijs zijn niet direct te voelen anders dan dat bepaalde goede krachten weggaan. Maar beoordelingssystemen van nieuwe krachten maken het moeilijk de kwaliteit van het onderwijs echt te beoordelen. Ouders die zeker willen zijn van hun zaak, zetten hun kinderen op bijles of geven zelf thuisscholing.

Het goede van Nederland is het Rijnlands model. Overleg met alle betrokkenen. De mogelijkheid hebben om eigen inzichten in te brengen en de kans gehoord te worden.

Voor zelfstandigen bieden de bewegingen ook kansen, want waar er onvoldoende kwaliteit wordt geboden en onvoldoende capaciteit of deskundigheid aanwezig is, zal gezocht worden naar deskundige externen, die het vaak voor minder doen dan de eigen organisatie.

Maar de vraag is natuurlijk: moet het zo? Hoe staat het met de missie, visie, de cultuur en de strategie?

En zijn we nu helemaal afgedwaald van de change agent, de cobra en de leraar?

Beste Rudi,
In wezen zijn we niet zo ver afgedwaald. De politiek en beleidsmakers zijn structuren, financieringswijzen etc. gaan veranderen op tal van gebieden, maar de resultaten waren vaak totaal anders dan wat ze dachten te bereiken (dat mag ik tenminste hopen). Vervolgens zijn er steeds weer nieuwe veranderingen doorgevoerd en zijn begin en einde zoek.

Beste Peter,

Ik denk dat het vooral gaat om sturing, waarbij je te maken krijgt met bedoeld en onbedoelde effecten en de sturingsmogelijkheden. De input kan duidelijk zijn, het gewenste resultaat ook en vervolgens wordt alles in gang gezet, de input verwerkt en als het systeem een black box is, waar de sturingsmogelijkheden niet aanwezig zijn of dat men het sturingsproces niet begrijpt, dat kunnen er andere resultaten uitkomen. Met zijn systeemleerbenadering laat prof De Leeuw zien hoe het werkt. Zijn proefschrift uit 1974 Systeemleer en Organisatiekunde is daarom nog het lezen waard.

Maar ik denk dat met de regering meer aan de hand is. Ik denk dat men veel terug wil leggen bij de samenleving en instituties als de kerk en andere maatschappelijke organisaties en dat wat misschien gezien wordt als onbedoelde effecten, bedoeld zijn. De terugtrekkende overheid die niet alles moet doen en maatschappelijke non-gouvernementele instituties die kunnen inspringen en taken van de overheid kunnen overnemen. Zo probeert men misschien meer binding te creëren.

De politiek en het ambtelijk apparaat zeggen niet dat het niet goed gaat. In de kranten lees je juist dat het goed gaat en dat men op schema zit met de economische groei en het terugdringen van het begrotingstekort.

Niets over de problemen aan de onderkant van onderwijs en zorg waar je het over hebt. Ik denk dat de missie waar men voor gaat, de visie en de strategie die men hanteert en de uitkomsten bedoeld zijn. Anders dan bij de change agent die niet begrijpt wat van hem gevraagd wordt en iets doet wat onbedoeld is.

Beste Rudi,

Even een comment van een andere Peter. Zeer interessant en prikkelend artikel.

Wat mij opvalt is dat de dorpelingen in jouw voorbeeld al doorhebben dat de slang nuttig voor hen is. Wat je ziet binnen organisaties is dat de change agents niet altijd gewaardeerd worden voor hun inbreng. Men ziet eerst het gevaar, en pas later het nut. Meestal adresseren change agents een zwak punt, waarover niet 'gepraat' mag worden binnen de organisatie.

Wanneer de change agent wel getolereerd wordt, dan is de algemene mening: "we hebben dit soort mensen nodig", alleen dan rest de vraag: welke manager neemt hem op in zijn team/ geeft ruimte en tijd, zodat de change agent nuttig is voor de organisatie in zijn geheel. Elke manager wordt namelijk alleen afgerekend op resultaten waarvoor hij verantwoordelijk is, en voor zaken die snel resultaat opleveren en niet voor zaken die van algemeen nut zijn voor de organisatie en een lange termijn effect hebben. Oftewel er zijn weinig managers die beloont worden om een change agent in hun team te hebben. Kortom het is lastig om een juiste plek te vinden voor change agents. In dit voorbeeld heeft de slang wel financieel nut, maar change agents hebben dat niet altijd meteen, zeker als de organisatie aan de vooravond van een grote transitie staat, en/of een diepe crisis beleeft.

Wat ik een veel interessantere vraag vindt, is: hoe leer je de dorpelingen inzien dat de cobra nut heeft? en hoe geef je de cobra de juiste plek?

Het werken met change agents / mavericks kan een organisatie veel korte termijn kopzorgen geven, maar uiteindelijk het verschil maken. Dat zijn zaken die ik belicht in de School of Mavericks. http://schoolofmavericks.com/maverick-ontdekkings-blog/. hier benader ik als eerste hoe change agents zich kunnen opstellen om hn gewenste effect te halen.

Beste Peter,

Dank voor je reactie. Ik heb even op je blog gekeken naar je benadering van School of Mavericks. Prima om een streefcijfer van 10% vast te stellen waar je naar streeft om mavericks te creëren binnen bedrijven en die moeten zorgen voor het veranderen van of in organisaties. Waarom 10%? Zou niet iedereen een beetje dat in zich hebben?

Wie wil een maverick in zijn team? Mijn ervaring is dat als je een organisatie binnenkomt om veranderingen te realiseren dat je al op achterstand bent. Veel werknemers begrijpen in sommige situaties heel goed dat er iets moet gebeuren, maar als het henzelf betreft dan is dat andere koek (angst, macht, komen aan het gedrag). Lastig. Bij veranderen gaat het vaak om strategie, structuur en cultuur. Structuur en structuur zijn in verhouding tot cultuur vrij eenvoudig te veranderen als ze geen componenten van cultuur in zich hebben. Maar op het moment dat cultuur aan de orde is, wordt het lastig. Cultuur kan gezien worden als een geheel van waarden, normen, attitudes en overtuigingen van een individu of van een sociaal systeem, een organisatie. Cultuur is onze software, machine-software zou je bijna kunnen zeggen. Dat is wat we dagelijks doen, wat we goed vinden of niet, hoe we dingen doen. Binnen organisaties spelen verschillende culturen een rol. De nationale volkscultuur van iemand, de organisatie- of bedrijfscultuur en de functiecultuur.

De functiecultuur is wat je nodig hebt om bepaalde taken goed uit te voeren, ongeacht wie je bent. De functieculturen van diverse personen of werknemers presenteren zich als de bedrijfscultuur, hoe een organisatie dingen doet, voor elkaar krijgt. Met veranderen van cultuur kom je aan de persoon zelf of aan sociale systemen. Strategie en structuur zou je kunnen zien als extern, hoewel die voor machtsstrijd kunnen zorgen en zorgen in organisaties en tussen individuen.

Ik denk vaak dat change agents niet getolereerd worden als ze direct duiken naar de cultuur. Veranderen van cultuur zijn hele trage persoonlijke en sociale processen. Het is inderdaad zo dat men de resultaten van de handelingen van de change agent niet direct kan zien of ervaren. En als men dat direct kan zien dan moet het ook goed gaan.

Zaken waarvoor je binnen wordt gehaald dat zijn zaken waarvoor men vaak geen tijd heeft, zelf niet wil omdat het raadzaam is dat iemand anders dat vertelt of doet. Maar het is juist goed als je als change agent de mensen ertoe brengt de gewenste veranderingen zelf te realiseren, alhoewel een dokter zichzelf vaak niet kan opereren. Zaken terugbrengen naar het individu, naar de lijnorganisatie is wel aan te raden. In feite zou iedereen een change aspect in zich moeten hebben, zoals iedereen lerend vermogen moeten hebben, niet kan voor de ander leren. Dus misschien niet 10% maar liever 100% maverick-capaciteit omdat iedereen zelf moet veranderen.

Even teruggaan naar de cobra, de change agent en de dorpelingen. Inderdaad wisten de dorpelingen van het nut van de cobra. Misschien durfden ze de leraar niet zelf dood te slaan, laat maar iemand anders dat doen, zoals veel organisaties ook bepaalde werkzaamheden laten uitvoeren door externen. Soms is dat ook veel beter voor de interne verhoudingen, de change agent gaat straks toch weg.
Als de change-agent gevraagd had, hadden ze hem verteld wie hij dood moest slaan. Vragen als instrument om te weten in een organisatie is belangrijk, maar vooral voor de change agent die bepaalde zaken zelf nog niet weet. En het gaat niet eens om cultuur, je zou kunnen zeggen het een kwestie van strategie en structuur is om de leraar uit het dorpssysteem te krijgen. Als hij had gevraagd dan was hij te weten gekomen, wat ze van hem verlangden en dan is het natuurlijk de vraag, moest hij daaraan toegeven? Want dat is cultuur. Bovendien was dat niet eens de opdracht waarvoor hij naar het dorp kwam. Dus de vraag is: had hij die opdracht moeten aannemen?

In veranderprocessen moet iedereen leren, dus ook de change agent. En de leraar ook. Hij is gered door een misverstand.