Dit artikel beschrijft gedragsprincipes, die een psychologisch fundament leggen onder het Agile gedachtengoed. In ’50 veranderprincipes’ benoemen we er meer. Een aantal van deze principes wordt geadresseerd door de Agile manier van denken en werken. Deze correlatie is zelfs dusdanig overweldigend dat het nauwelijks meer voorstelbaar is dat niet-agile organisaties überhaupt nog in leven zijn.
Voor dit artikel heb ik er drie gekozen die aan de basis staan van Agile. Ze zijn mede verantwoordelijk voor het onomkeerbare succes ervan.
De planningsfout
Kijk eens naar het volgende voorbeeld (bron: Daniel Kahneman, Ons Feilbare Denken, 2012):
In juli 1997 werden de kosten van het voorgestelde nieuwe Schotse parlementsgebouw in Edinburgh geschat op 40 miljoen pond. In juni 1999 bedroeg de begroting ...
Leuke insteek om de gedragsprincipes hier met voorbeelden toe te lichten.
De hype rondom Agile, Lean etc is mogelijk een onverwachte weerstand die je ook kunt verwachten.
Bij Lean wordt vaak alleen gedacht aan kostenreductie en de tools terwijl ook hier juist de cultuur en leiderschapsgedrag het verschil maken tussen succes en falen bij implementatie.
Noem het dus gewoon anders!
Veranderen noemen wij dus gewoon continue verbeteren.
Ik snap de link niet naar de enorme budgetoverschrijding van het Schotse parlement.
Agile is heel mooi in software ontwikkeling, waar alle tussenstappen zeer relevant zijn voor het eindproduct. Voor de kostenraming van een project met politieke besluitvorming én uitvoering zie ik de meerwaarde van Agile niet.
Vul in de bovenste zin Lean in voor Agile en je hebt dezelfde betekenis. Agile is voor mij een onderdeel van Lean en niet iets anders. Gebruik het waarvoor het bedoeld is en je krijgt iets moois. Wil je bezuinigen, koop dan paracetamol.
De business case dient zich te focussen op waarde (en geen enkele software kan dit leveren omdat er veel meer nodig is dan software) en die moet een strategische link hebben. Je kan daar een globale planning op maken (high level). Het idee en benefits verhaal blijft bij Agile in het duister omdat Agile zich richt op het produceren van software en slechts summier op het waarom.
Enkel een business case als het moet en richt die op de juiste dingen (ga oa buiten de financials). Let op dat 'als het moet' geen excuus truus wordt.
IT zonder change management is waardeloos (ook al is het via Agile gemaakt) en ook hier laat Agile het afweten. "Organisations do not change, people do", dit vergeten is de dood van elk IT project.
Dat is ook logisch. Waarom?
Omdat zo'n relatie er niet is.
Overheidsbudgetten lopen altijd uit en daar is één generieke verklaring voor die nooit alleen de verklaring geeft maar wel altijd erbij hoort.
Die verklaring is: bij een realistische budgetprojectie zou het project nooit van de grond komen omdat het te duur bevonden zou worden.
Agile werken is zelden succesvol want het lijkt eenvoudig maar in de praktijk neemt de complexiteit juist toe.
Ook in de IT waar het breed is omarmd bleek het niet te werken. Daar is een opvolging voor gevonden namelijk DevOps. Een methode van organiseren en werken die verder borduurt op Agile.
DevOps oogt als methodiek daarmee weer complexer dan Agile. Maar, als je die complexiteit accepteert en omarmt dan blijkt het wel te werken.
ING is een organisatie die prachtige voorbeelden kan leveren van de moeilijkheden die ontstonden toen ze Agile probeerden te werken en de successen die ze oogsten toen ze met DevOps aan de slag gingen.
DevOps is echter een specifieke IT gerichte benadering die niet in andere takken van sport kan worden nagebootst.
Mij verbaast het dat ManagementSite dit artikel met deze koptekst plaatst. Want het is leuk voor het oproepen van discussie maar toegevoegde waarde voor de naar informatie zoekende lezer biedt dit niet. Het zet hem hoogstens op het verkeerde spoor.