Projectleider, overschat jezelf niet!

“Wat doe jij nu eigenlijk de hele dag?” vroeg de projectmedewerker aan de projectmanager. “Zo min mogelijk!” antwoordde hij.

De meeste mensen verwachten zo’n antwoord niet uit de mond van een betrokken projectmanager met veel vlieguren in complexe projecten. Het is echter wel de samengevatte visie van Plan B op de rol van de projectmanager. Projectmanagers moeten hun team niet sturen en controleren maar juist faciliteren. De projectmedewerkers zijn vakmannen en -vrouwen. Specialisten die vaak jarenlange ervaring hebben en uitstekend in staat zijn inhoudelijk hun eigen werk te organiseren. Dat geeft de projectmanager de mogelijkheid om zijn tijd en energie in andere zaken te steken. Het liefst andere zaken dan de feitelijke inhoud. Graag delen we onze visie op een aantal grondbeginselen in projectleiderschap.

Leider ben je bij acceptatie van anderen. Zodra anderen ophouden jou te accepteren als leider, stopt je leiderschap. Sommige leiders proberen door middel van heel veel controle, lijstjes of zelfs dreigementen invloed uit te oefenen. Anderen proberen slimmer te zijn dan hun medewerkers. Weer anderen schermen met invloedrijke netwerken of de eigen positie. Uit welk vaatje je ook tapt, het blijft een overschatting van jezelf en miskenning van de ander.

In de dynamische wereld van projecten laten de echte vakmensen zich niet leiden door lijstjes, positie, kennis of netwerken. Onze ervaring leert dat je beter kunt aansluiten op de universele motivatoren van hoogopgeleide mensen: betekenisvol willen zijn, autonoom willen zijn en jezelf blijven verbeteren. Je bereikt betere projectresultaten met een gedeelde gemeenschappelijke ambitie, gedeeld vertrouwen en inzicht in wat eenieder kan bijdragen. En mensen vinden het dan plezieriger en leerzaam om met je te werken.

De verleiding is vaak groot om als projectmanager mee te gaan in de technische vraagstukken. Zeker wanneer je goed bekend bent met de materie. Van jou als projectmanager wordt dan al snel verwacht dat je het verlossende antwoord zult brengen. Het gevaar is echter dat we daarmee de problematiek gaan simplificeren door eerdere oplossingen toe te passen. Daarnaast moet je ook rekening houden met de groepsdynamiek en de ideeën van -de door het team- hogergeplaatste leden. Zij worden minder kritisch uitgedaagd: ‘Hij zal het wel weten want hij heeft veel ervaring of een belangrijke positie verworven’.  Bovendien zal het ten koste gaan van de leiderschapspositie van de projectmanager als de door hem of haar voorgestelde oplossing later niet blijkt te werken.

Regelmatig zien we dat projectmanagers negatief en emotioneel betrokken raken bij hun projecten. Frustraties over te trage besluitvorming, wantrouwen tussen partijen, politiek gekonkel en vingerwijzen zijn dan aan de orde van de dag. Het gevaar ligt op de loer dat ze zich persoonlijk verantwoordelijk gaan voelen voor het proces. Het resultaat kan zijn dat ze zich met meer zaken gaan bemoeien, heel stevig of juist meegaand gaan handelen of zelfs speelbal worden van alle partijen. Het effect laat zich al raden: de samenwerking en besluitvorming verslechterd en de inhoudelijke problemen stapelen zich op. De taak van de projectmanager om het overzicht te bewaren wordt dan haast onmogelijk.

Het vraagt enige moed om niet mee te gaan in wat andere van je verwachten. Probeer je daarentegen op te stellen als facilitator. Help de groepsleden met het gezamenlijk vinden van een oplossing. Creëer een veilige omgeving waarin iedereen gelijkwaardig is en zijn of haar visie kan delen. Ga daarover met elkaar in gesprek met als doel een door het hele team gedragen oplossing te realiseren.

Als de projectmanager werkelijk alles weet te delegeren wat hij/zij wil delegeren, blijft er meer tijd over voor de taken die hij/zij niet uit handen kan geven.

De in verwarring gebrachte projectmedewerker reageerde cynisch: “En haal je daar voldoening uit?” Waarop de projectmanager antwoordde met een wedervraag: “Heb jij het naar je zin op dit project?” “Jazeker, dit is het leukste en leerzaamste project dat ik heb meegemaakt!” zei de projectmedewerker. Tevreden antwoordde de projectmanager: “Daar haal ik nu voldoening uit.”

Waar je je als projectmanager echt mee bezig moet houden en wat essentieel is voor het slagen van het project is het contact met de opdrachtgever, met de stuurgroep, en met het managen van de stakeholders en het projectteam. Door de dagelijkse taken te delegeren creëer je tijd om te interveniëren op persoons- of groepsniveau. Dan heb je tijd om de rol van facilitator te vervullen in de verschillende niveaus en/of groepen binnen het project. Daarnaast zorg je ervoor dat je als projectmanager de tijd hebt om in te springen waar het echt nodig is. Zoals bij incidenten van buitenaf met grote impact op je project, acute zaken vanuit het management, paniek bij leveranciers of in de uitvoering. Maar je kunt er dan ook echt zijn voor projectmedewerkers die in de paniekmodus schieten.

Er is veel te winnen met intensief investeren in jezelf en daarmee je zelfkennis en zelfbewustzijn te vergroten. Je eigen emoties, en ook die van een ander, leren herkennen en bespreekbaar maken speelt hierbij een belangrijke rol. Hierdoor leer je communiceren op meerdere niveaus: inhoud, proces en emotie. Binnen Plan B heeft iedere projectmanager een coach die juist aan deze aspecten aandacht besteedt. De coach trekt als het ware de projectmanager uit ‘het hier en nu’. Hij helpt met het brengen van overzicht, rust en realiteitszin.

Mogelijk hebben deze belangrijke grondbeginselen van projectleiderschap je nieuwe inzichten gegeven bij het vinden van je eigen rol als projectmanager. Misschien houd jij er een totaal andere visie op na. Beide is goed. Het zet je aan het denken en maakt je bewust van je eigen competenties.

Bernard Sluis – Plan B