Nieuwe teamleiders en managers geven wel eens een oordeel over hun nieuwe afdeling. Ik hoorde er onlangs een na 2 maanden over zijn medewerkers praten. ‘Ze voelen zich niet verantwoordelijk voor het werk dat ze doen. Er is geen betrokkenheid. Ze handelen niet proactief en ze mopperen erg over het management. De meesten lopen hier ook al 30 jaar. Als je ze vraagt waarom ze doen wat ze doen, zeggen ze: omdat we het altijd zo hebben gedaan en zo werkt het!’
Als je bij zo’n manager doorvraagt, hoor je nog meer. ‘Ik heb het gevoel dat die mensen verwaarloosd zijn. Dat er jarenlang niets aan ze gedaan is. Er is niet naar ze geluisterd en er is ze ook nooit duidelijk verteld wat het beleid was. Geen wonder dat ze in de negatieve stand zitten. Er heerst een echte 9 tot 5-mentaliteit. Over overwerk hoef ik niet te beginnen. Ja, daar ga ik een hele klus aan hebben.’
Ik loop nu 20 jaar mee in de managementwereld en geloof me, dit soort taal heb ik zo ontzettend vaak gehoord, dat ik het verhaal intussen kan afmaken. Het lijkt alsof de nieuwe leidinggevende iets nieuws vertelt, maar hij doet niet anders dan oude cliche’s uit de schuur halen, waarvan de bekleding flink versleten is.
Maar als iemand dit soort teksten tegen zijn collega’s uit, vragen die maar zelden door. Niemand stelt de vraag wat de nieuwe leidinggevende dan precies ziet. Welke concrete voorbeelden heeft hij? Wat bedoelt hij precies met proactief of met betrokkenheid? Waar heeft hij het over als hij zegt dat er niet naar de mensen geluisterd is? Hoe weet hij dat?
Ik ken de motieven niet waarom mensen altijd hetzelfde vertellen over hun nieuwe afdeling. Mogelijk willen ze (en dat is heel menselijk) over een jaar hun eigen invloed laten zien. ‘Kijk eens wat ik in een jaar van die bende heb gemaakt’ zeggen ze dan. Maar wat ik wel weet is dat de feedback erg algemeen is, en dat dat een managementfenomeen is.
Ik vind dat er verbijsterend slecht feedback wordt gegeven. Managers praten vaak in jargon als ze feedback geven. Ondanks feedbacktrainingen waarin wordt uitgelegd dat je in waarnemingen moet praten als je je boodschap overbrengt, vervallen de meeste managers in ‘labels en etiketten’: proactief, ondernemend, klantgericht, niet cooperatief, egocentrisch, trots, en ga zo maar door.
Het vervelende van dit soort woorden is dat ze door de ontvanger niet worden begrepen. Wat bedoelt die ander met die woorden? Hoezo niet klantgericht? Waar baseert hij dat op? Wat ziet hij dan? Wat hoort hij?
En dat is precies het probleem. De leidinggevende zegt niet wat hij hoort of ziet, hij geeft een interpretatie, ja, een oordeel over dat wat hij ziet en hoort. Hij ziet iemand vaak achter zijn computerscherm zitten en roept dan dat hij een luie indruk maakt. Maar als je heel hard hebt gewerkt en daardoor ook wat onrustig slaapt ga je er niet beter uitzien. En dan gaap je wel eens.
Leidinggevenden moeten leren minder bobotaal te gebruiken. Gebakken lucht-taal. Medewerkers willen weten wat er wordt bedoeld. Met algemeenheden zoals aan het begin van dit artikel mag een manager niet weg komen, vind ik. Het zegt niets. Concreter worden. Dat is de uitdaging voor iedere leidinggevende. Dan is een veranderplan zo gemaakt. En dan kan je er ook wat aan doen.
Een erg leuke workshop over veranderen en de hersenen van Bert Overbeek op 11 december. Info: http://www.jongebazen.nl/md-wel-en-wee/leiderschap-en-het-brein
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
1. Feedback die factual en to-the-point is (en dus niet algemeen geformuleerd)
2. Feedback die waarde-loos is (er mag geen oordeel in zitten, het moet observeerbaar zijn)
3. Feedback die uitnodigt tot reflectie (bijvoorbeeld door de vraag te stellen: waarom doe je wat je doet?)
Overigens denk ik wel dat veel leidinggevenden onbewust zo onduidelijk zijn. Het is niet hun intentie om te verwarren. In tegendeel. Ze hebben alleen eerst zelf feedback nodig, in de stijl zoals je die voorstel. Dus beste manager, u zegt dat Bert zo weinig pro-actief is. Maar wat heeft u Bert zien doen, wat maakt dat u hem zo lui vindt?
De vervolgstap - en voor veel leidinggevenden nog lastiger - is dan in gesprek te gaan over het alternatief. Wat zou je ook kunnen doen? Waar zou dat gedrag toe leiden? Hoe wenselijk is dat? Pas als de medewerker het alternatief leert kennen en de (meer)waarde van het alternatief ziet, zal hij geïnteresseerd raken in experimenteren met ander gedrag. Leren dus.
Weinig managers zijn in staat hun mensen effectief te laten Leren. Dat is jammer.
Misschien is het wel lastig om mens, proces en inhoud/resultaat tegelijkertijd te managen, maar het kan. Sterker nog. Ik vind dat iedere manager/leidinggevende dat zou moeten kunnen voordat hij/zij zich leidinggevende/manager mag noemen.
Het is lastig om 3 ballen in de lucht te houden en zowel sturend als menselijk te zijn, maar je kunt het leren.
Meestal helpt het als je ouder wordt en het helpt ook als je als manager/leidinggevende niet alleen feedback geeft, maar je ook laat sturen door feedback van je team.
Zet je zelf tussen je team in plaats van er boven en je zult zien hoe snel je leert 'om drie ballen in de lucht te houden'.
Eigenaarschap en intrinsieke motivatie zijn al oude concepten, maar daarom niet minder actueel. Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden. Managers weten veel maar handelen niet beslist conform hun kennis.