4R-model (1): Over modern management en leiderschap

Kan uw organisatie de gekozen strategie succesvol uitvoeren? Is uw organisatie klaar voor de toekomst? Volgens Peter Senge, in zijn boek ‘The fifth discipline’, zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’

De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren? En dan op een wijze die aantrekkelijk is voor zowel stakeholders, management als medewerkers. Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap.

Het 4R-model is oorspronkelijk bedacht door Paul Schnabel (SCP) om de rol van de overheid te beschrijven. Het model is echter ook goed te gebruiken voor de beschrijving van moderne ideeën over de besturing van organisaties. De gedachte achter het door mij aangepaste 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Het woord ´rekenschap´ gebruik ik bewust in twee betekenissen. In de betekenis van ´zich rekenschap geven van´ (luisteren en laten beïnvloeden) en in de betekenis van ´rekenschap afleggen´ (zich verantwoorden).

Richting en rekenschap

Onder ´richting´ geven versta ik: het formuleren van een visie, missie, strategie en het tonen van bijbehorend leiderschap. Peter Senge verwoordt het belang hiervan als volgt: ´Leiderschap is het vermogen om een beeld van de toekomst te scheppen dat door alle leden van de organisatie wordt gedeeld en om mensen bij elkaar te brengen rond een gemeenschappelijke identiteit en een gemeenschappelijk gevoel van bestemming. Wanneer er een gemeenschappelijke visie bestaat, dan presteren en leren mensen, niet omdat ze dat gezegd wordt, maar omdat ze dat willen‘. Het formuleren en tot leven brengen van een gemeenschappelijke visie is dus een belangrijke, zo niet de belangrijkste, taak van het management. Het management moet een prikkelende en uitdagende visie formuleren en daarover vervolgens met alle stakeholders en medewerkers de dialoog aangaan. Bij een goede dialoog wordt niet alleen de visie toegelicht, maar wordt ook geluisterd en waar nodig wordt de ingeslagen richting aangepast.

Ruimte en rekenschap

Richting geven is sturing van bovenaf. De uitdaging is de energie die uitgaat van een ´gemeenschappelijke visie´ te combineren met de energie die medewerkers hebben bij het nastreven van hun persoonlijke doelen. Hiervoor is ´ruimte´ nodig, ruimte voor zelfsturing. In deze ´ruimte´ komen organisatiedoelen en persoonlijke doelen bij elkaar. In deel 2, ‘4R-model: inspirerende control’, ga ik nader in op de (in)richting van de ruimte en de bijbehorende control-instrumenten.

Resultaten en rekenschap

Onder ´resultaten´ versta ik: presteren en leren. Presteren is de output van de uitgevoerde activiteiten op de korte termijn, leren is de toename van de competenties en is een resultaat voor de langere termijn. Presteren vindt plaats tijdens de contacten van medewerkers met klanten want daar wordt de echte waarde gecreëerd. De rol van management en directie is vooral voorwaarden scheppend. In plaats van opdrachten geven, vragen ´moderne managers´ aan hun medewerkers: ´wat kan ik doen om jou te helpen om onze doelen te realiseren?´. Hierdoor ontstaat een organigram als de omgekeerde piramide van het dienend leiderschap. Het leren van de individuele medewerkers (en managers) ontstaat vooral door de directe feedback en continue dialoog met de stakeholders. En, gedeeld en gecombineerd, leidt dit weer tot collectief leren van de gehele organisatie.

Het 4R-model is dus geen ´zero-sum game´ waarin de extra energie die de medewerkers in de organisatie steken ten koste zou gaan van die medewerkers, maar een ´win-win´ situatie waar zowel medewerkers als organisatie beter van worden. Het vraagt wel een andere houding en ander gedrag van managers en medewerkers. Het vraagt van het management de durf om los te laten en om ruimte te geven en het vraagt van de medewerkers de invulling van de beschikbare ruimte met individueel ondernemerschap. Maar de potentiële beloning is dan ook voor iedereen groot!

Dit is het eerste deel van een reeks columns over modern management en leiderschap aan de hand van het 4R-model.