Dag Willem,

Mooie historische kaderschets en leuk dat je de verbinding maakt met je afscheidsrede van de VU, wat ik een prachtstuk vind. het helpt ons om het uit te houden met de weerbarstige praktijk, in de wetenschap dat dingen tijd nodig hebben en dat we onze aandacht gericht houden ook al zien we niet onmiddellijk het gewenste resultaat.

Er is niets zo praktisch als een goede theorie zei Kurt Lewin. Ik moet hierbij aan de Plek der Moeite denken (zie o.a. Marianne Hoorn en Andre Wierdsma). Naast het feit dat een top-down benadering bij kan dragen aan kernwaarden in een organisatie tot leven te brengen, gaat het ook om het vermogen van mensen om de plek der moeite te betreden. een plek waar de lastigheid (bijvoorbeeld wat maakt dat we elkaar niet aanspreken) wordt uitgesproken en uitgediept. Vaak willen we een probleem bovenhands oplossen terwijl de wortels ervan ondergronds zitten.

Ik vind Hubert Hermans ook erg leuk in deze context, omdat hij uitgaat van het feit dat misverstand een wezenskenmerk van onze communicatie is (niet bepaald een grondhouding waar vanuit wij geneigd zijn onze organisaties en manieren van organiseren te beschouwen….) en dat begrip slechts bereikbaar is langs de weg van het ophelderen van misverstanden. Een goede dialoog betekent niet elkaar perfect aanvoelen of begrijpen, maar is meer een proces waarin misverstanden erkend worden en vooronderstellingen, meningen en vooroordelen wederzijds bijgesteld of gecorrigeerd worden.

Elkaar aanspreken is makkelijk gezegd, maar moeilijker gedaan. Het gaat om kwetsbaarheid, angst, persoonlijke moraliteit, moed, machtsverhoudingen, zuiver waarnemen en dat is dus veel meer dan de regels van feedback :) Als deze laag niet aangeroerd kan worden (op een plek der moeite), dan blijven de resultaten cosmetisch en kortstondig.

En het laatste woord is daarmee nog lang niet gezegd....

Als de onderlinge afhankelijkheid zo groot wordt, dat zelfs mensenlevens op het spel staan, dan zal het elkaar aanspreken wel moeten verbeteren. Als dit niet gebeurt: er valt een dode of een zwaargewonde. Dit is bij geen organisatie zo sterk als bij de krijgsmacht.. De in het artikel aangehaalde van Uhm spreekt over een hoog onderling vertrouwen, wat de basis vormt. En daar zit de crux. In de meeste organisaties ontbreekt deze basis. Mensen zijn niet als team opgeleid om hete kolen uit het vuur te halen. dus kennen ze elkaar niet. Of er speelt een hierarchisch motief. (verpleegkundige tegenover specialist) Maar ik heb al meerdere malen meegemaakt dat een soldaat een officier aanspreekt op een gebrek in zijn uitrusting, wat hemzelf en zijn omgeving in gevaar zou kunnen brengt. En dan zal de officier dit corrigeren.

De krijgsmacht is een onderschatte bron van inzichten voor organisaties en managers die het anders willen doen op hun afdeling. Maar het is geen copy paste. Het begint met het vermogen om het los te zien van een programmaatje of een training. het gaat erom zichtbaar te maken wat de risico's zijn van het niet aanspreken. En het gaat om hechte teams die elkaar door en door vertrouwen.

Het "elkaar niet aanspreken' is volgens mij een fenomeen dat vanuit hersen-wetenschappelijk perspectief goed verklaarbaar is. De recente wetenschappelijke inzichten over hoezeer ons gedrag op onbewuste motieven is gebaseerd vind ik hier van grote betekenis.

Dat we onbewust handelen is in principe natuurlijk erg handig, want dat betekent dat we tijd houden om bewust na te denken over dingen die echt belangrijk en nieuw zijn. Stel je voor wat er zou gebeuren als niét het grootste deel van ons gedrag automatisch tot stand zou komen en we elke dag weer moeten nadenken hoe we onze kleding aan moeten trekken of het toetsenbord van de computer moeten bedienen.
Het nadeel van dit principe merken we als we gewoontes willen veranderen, zoals bijvoorbeeld als we teveel eten of als we anderen fouten laten maken die schadelijk zijn voor het collectief.

Ik zie in de praktijk telkens weer mensen die zich oprecht voornemen om anderen aan te spreken op hun ongewenste gedrag. En ik het ben het volledig eens met de conclusies van Willem Mastenbroek in het artikel. Aan de goede wil ligt het niet, denk ik. Waar de hersenwetenschap ons op wijst is dat het gedrag van 'elkaar aanspreken' indruist tegen miljoenen jaren evolutie. Vanuit evolutionair oogpunt is het immers belangrijk dat wij als groep opereren. Daar is een groot deel van ons brein op geprogrammeerd. Dat wij ons in een samenleving bevinden waarin je als individu ook prima kunt bestaan weet het cerebellum en het lymbische deel van ons brein niet. Die delen van het brein zijn sinds mensenheugenis hetzelfde en reageren nog hetzelfde op omstandigheden als toen we in de savannen moesten (over)leven. Toen gaf het grotere kansen om te overleven in een groep. Veel van het gedrag wordt ineens logisch als je het vanuit dit perspectief bekijkt.

Ik ben bijzonder gecharmeerd van de motivatieleer van Deci & Ryan die met hun 'self determination theory' aansluiten bij dit gegeven. "The drive to belong' zien zij als diepst drijvende kracht.
Voeg daar de inzichten van Dweck bij, die zegt dat mensen alleen spontaan groeien en ontwikkelen als men in een positieve mindset verkeert, en je hebt de belangrijkste ingrediënten voor een gedragsveranderstrategie die werkt.

Ik heb op basis van deze fundamenten een nieuwe aanpak voor 'eigen verantwoording' ontwikkeld en het werkt wonderwel. Tot mijn grote vreugde, want ik heb lang gezocht naar methoden waarbij nu eens niet onze systemen blokkerend werken op de intrinsieke drive van mensen om alsmaar beter te willen worden ('Mastery', Deci & Ryan).
De oplossing ligt in het 'ownership'; ik denk dat leiders in de organisatie aan de voorkant van elke opgave net zoveel tijd, passie en energie moeten stoppen in het overdragen van de betekenis van e.e.a. tot iedere betrokkene zich volledig kan identificeren met de (overstijgende) doelen en ambities. Simon Sinek heeft ons met zijn "Golden Circle' daarvoor echt goud in handen gegeven. (Zie zijn TED talk op you tube).
Wat je dan krijgt is dat iedereen oprecht begrijpt wat zijn/haar individuele toegevoegde waarde is voor het collectief (intern/extern). Dit is zo krachtig omdat in 'the drive to belong' dan is voorzien; je hebt immers een sterke plaats in het collectief vanuit je toegevoegde waarde. Dit is een krachtig begin voor een situatie waarin mensen vanzelfsprekend met elkaar 'bespreken' wat er niet goed gaat. Correctie vindt plaats en er komt nauwelijks weerstand aan te pas.
Elkaar 'aanspreken' hoeft dan niet meer, sterker nog; het werkt dan contraproductief, omdat het de sfeer van 'samen voor de klus staan' doorbreekt. Weten we de cultuur van 'samen voor de klus staan' in alle geledingen te bereiken, dan werken miljoenen jaren evolutie ineens in ons voordeel.

Een prachtig voorbeeld van hoe sterk de 'drive to belong' is, is te zien in het inmiddels klassiek geworden: Asch Confirmity Experiment' . Op you tube te zien op: http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=TYIh4MkcfJA

Meer hierover staat eventueel op: www.dewitorganisatieadvies.nl

Maatschappelijk Onverantwoord Ondernemen?

De dwang naar een aanspreekcultuur, versus de krachten van vrijblijvendheid en verhuftering......ja....en nu?

Een open-aanspreek cultuur kan alleen gedijen in een organisatie waar mensen vertrouwen in zichzelf en elkaar hebben, waar mensen zich verbonden voelen met zichzelf (je mag jezelf zijn) en (doelen van) de organisatie en waar mensen persoonlijke verantwoordelijkheid durven en kunnen nemen. De waarden: Vertrouwen, Verbinding en Verantwoordelijkheid kunnen floreren In een organisatie waar een cultuur van compassie heerst.

Ik pleit ervoor compassie te cultiveren tot nieuwe organisatiecultuur en van compassie een business-case te maken. Compassie wordt nog te veel gezien als een softe waarde. De resultaten van een cultuur van compassie zijn echter loeihard en 'winst-gevend'.
De Gulden Regel van Compassie is: 'Behandel een ander zoals jezelf behandeld wilt worden'.

Een simpele rekensom:
- 650.000 werknemers geven aan gepest te worden op het werk.
- 100.000 werknemers geven aan dat dit structureel door hun leidinggevende gebeurd.
- 4 miljoen verzuim-dagen per jaar door pesten.
- 500 miljoen euro per jaar betalen wij aan kosten die hieraan gerelateerd zijn.
- Het kost levens (zelfmoorden door pesten, elkaar niet aanspreken in ziekenhuizen)

De boodschap is hard, we zullen zelf verantwoordelijkheid moeten nemen om de krachten van vrijblijvendheid en verhuftering tegen te gaan, te beginnen bij ons zelf.

Anand Swami Persaud oprichter The Blooming Human

Mijn dank voor de reacties; ik lees goede punten zoals:

- 'Het ophelderen van misverstanden zien als een wezenskenmerk van communicatie.'
Dit werp een ander licht op de zogenoemde 'misverstanden' die zo vaak voorkomen. Dat is geen akelige ruis maar dat is er onverbrekelijk mee verbonden

- ‘De krijgsmacht als een onderschatte bron van inzichten.’ Goed punt. Ik maak er vaak gebruik van.

- Of het elkaar aanspreken indruist tegen 'miljoenen jaren evolutie', vraag ik mij af. Succesvol jagen en strijden maken elkaar aanspreken en van elkaar leren onvermijdelijk. De 'drive to belong’ vind ik wel weer heel herkenbaar.

- 'De boodschap is: We zullen zelf verantwoordelijkheid moeten nemen om de krachten van vrijblijvendheid en verhuftering tegen te gaan, te beginnen bij ons zelf. ' ……ja….en nu?

Aan onze rijkdom aan invalshoeken en ideëen zal het niet liggen; hoe meer we deze kennis kunnen verbinden met voorbeelden en praktijkervaringen hoe duidelijker wordt wat wel of niet werkt. Onderlinge uitwisseling en discussie is daartoe een voorwaarde. Wat niet bekend is kan ook niet toegepast worden. Daarom nogmaals mijn dank voor de reacties. Het citaat van Lewin dat Margret aanhaalt is in de roos: 'er is niets zo praktisch als een goede theorie'. In dit verband vind ik ook van toepassing: 'de échte wijsheid zit in het doen'. Meer voorbeelden en ervaringen zijn welkom op ManagementSite!