Andere obstakels: hoe verdeel je de voordelen en risico's op een redelijke manier over de partners? Dat is ontzettend lastig en een bron van frustratie. De uitkomst kan zijn dat een samenwerking die maatschappelijk en bedrijfseconomisch rendabel is, toch voortijdig beëindigd wordt omdat er geen overeenstemming wordt bereikt hoe met de baten en lasten wordt omgegaan.

Daniël, complimenten voor je artikel. Heerlijk hoe treffend je die fundamentele obstakels in interorganisationele samenwerking weet je omschrijven. Mooie oplossingsrichtingen, met mooie pakkende taal (een middelpuntzoekende strategie; die blijft hangen!). Hopelijk volgt er meer!

Dag Theo, dank voor je reactie. Je hebt een terecht punt. Verschillende belangen kunnen een samenwerking flink frustreren.

Daarom is het proces van kleur bekennen zo belangrijk. Door open te zijn in wat de samenwerking voor eenieder betekent, kun je een betere inschatting maken van waar de voordelen (zullen) vallen en wie welke risico's het beste kan dragen. Ik geloof dat de kwaliteit van de dialoog helpt in een eerlijker resultaat voor alle partijen.

Heb je een voorbeeld waar je het mis hebt zien gaan? Het zou mooi zijn als we dat op basis van het kleur bekennen principe kunnen omdraaien als gedachte-experiment.

Beste Daniel, Heel herkenbaar wat je schrijft. Prachtige uitdrukking: middelpuntzoekende strategie. Meer focus voor de verbinding is een hele goede. Het ligt zo voor de hand zoals je zegt. Juist daardoor raak je het uit het oog.
Ook wat Theo beschrijft is herkenbaar. Als je te veel op de samenwerking gaat zitten en te weinig aandacht besteed aan de verschillende belangen zie je dat de samenwerking gefrustreerd raakt. De situatie is dan meer een onderhandelingssetting. Partijen leggen niet alle kaarten op tafel, dienen het intern ook nog te kunnen verkopen, houden ruimte en hebben daar vaak ook nog met schuivende belangen te maken (denk aan gemeentes).
Ik ben wel benieuwd hoe jij met kleur bekennen daar verder in wil komen?

Dag Daniël, ik zal proberen toe te lichten wat ik bedoel. Enige jaren geleden deed ik onderzoek naar de bedrijfseconomische aspecten van een organisatienetwerk. Dit netwerk had als doel gezamenlijk een "levensloopbestedige" woning te ontwikkelen. Zo'n woning moet voorkomen dat mensen vaak verhuizen omdat de woning te klein of te groot is, of dat bijvoorbeeld badkamers op de eerste verdieping liggen, terwijl ze niet meer in staat zijn de trap op te gaan. Het ontwikkelen en bouwen van zo'n woning heeft heel wat voeten in de aarde. Denk aan zaken als het leggen van funderingen en het plaatsen van technische installaties. Veranderingen daarin in een latere fase zijn namelijk enorm kostbaar als je er vooraf geen rekening mee gehouden hebt.
Om een dergelijke woning te ontwikkelen werkten een aantal kleinere (o.a. architect), middelgrote (aannemer, installatiebedrijven) en grote organisaties (producenten van bouwmaterialen, zoals systeemwanden en -plafonds) samen.
Een van de problemen waar het netwerk tegenaan liep was: wie investeert in productontwikkeling en wie krijgt de toekomstige baten? zo'n architect moet in het begin veel doen, maar hoe wil je zijn inspanningen vergoeden over 20 of 25 jaar als de klant zijn woning aangepast wil zien? De architect is dan niet meer nodig, want aan het begin van de bouw zijn alle varianten die mogelijk zijn al ontwikkeld. Moet die vergoeding nu al plaatsvinden? Maar dat zou betekenen dat dit ten koste gaat van de huidige winsten van een aantal overige betrokkenen, terwijl het nog maar de vraag is of het concept aanslaat. Zo is er nog heel veel meer over te vertellen, maar het komt er op neer, dat wij als bedrijfseconomen (nog) geen goed systeem hebben ontwikkeld om geld en risico's bij interorganistorische samenwerking goed te verdelen als deze samenwerking een duurzaam karakter heeft. Er zijn wel wat instrumenten (licenties bijvoorbeeld), maar die doen lang niet altijd wat we willen bereiken.
Bij kortstondige samenwerking en bij intra-organisatorische samenwerking is het overigens wel bekend hoe dat optimaal gebeurt, maar voor duurzame samenwerking is er nog een wereld te winnen.

Dag Wieger, fijn dat de term 'middelpuntzoekende strategie' een effect heeft die zijn naam eer aan doet :) In mijn ervaring werkt kleur bekennen met name in combinatie met een middelpuntzoekende strategie.

In veel van de workshops / werkconferenties die ik heb begeleid neem ik veel tijd voor het vinden van een gezamenlijke intentie, een gezamenlijke bedoeling. Vanuit die gezamenlijkheid worden onbewust al veel barrières doorbroken. Barrières zoals twijfels, onzekerheid, aannames over de ander of gebrek aan vertrouwen. Allen leidend tot het niet open kaart spelen en dus geen kleur bekennen. Anders gezegd: een zwart-wit discussie dat meer een debat is waar je gelijk krijgen - in plaats van een kleurrijke dialoog waar je elkaar versterkt.

De tijd die je zodoende steekt in het vinden van een middelpuntzoekende strategie die de partijen aan elkaar verbindt, vergroot de kans op een eerlijk proces van kleur bekennen.

Hi Theo, wat een prachtig voorbeeld! Dank voor de uitgebreide beschrijving.

Je slaat de spijker op z'n kop met de laatste zin: rondom duurzame samenwerking is er nog een wereld te winnen. Die samenwerkingen vragen veelal om ingrijpende veranderingen van alle partijen. Veranderingen die meer dan eens te maken hebben met de (bedrijfs)economische dynamieken. Oftewel: wie betaalt, bepaalt. En bepaalt c.q. saboteert het proces van kleur bekennen.

Als ik om mij heen kijk zie ik veel iniatieven, zoals de Energiefabriek Apeldoorn of OneMillionSnowflakes, waar duurzame samenwerkingen de intentie zijn. In deze en veel andere voorbeelden is de financiële component vaak out of the equation gehaald. Je merkt dan gelijk dat dit vrijheid geeft. Vrijheid in gesprek en daarmee vrijheid in handelen.

Je schrijft in jouw voorbeeld dat verandering "(...) zou betekenen dat dit ten koste gaat van de huidige winsten van een aantal overige betrokkenen, terwijl het nog maar de vraag is of het concept aanslaat". Een vastlopende zaak: waarschijnlijk slaat het concept niet aan als de partijen zich een beperkende gedachte opleggen die gedreven wordt door individuele winst.

Kleur bekennen is de uitnodiging voor een rijke discussie. Die uitgaat van wat mogelijk is - een levensloop bestendige woning - en uitnodigt tot met elkaar het systeem aanpassen zodat die mogelijkheid werkelijkheid wordt.

Hoi Daniël. Ik zie om me heen ook wel wat van dit soort initiatieven, waarbij "geld geen rol speelt", maar hoe duurzaam zullen die zijn in de betekenis van "langlopend"? Dergelijke utopistische organisatievormen zijn van alle tijden. Denk aan de communevorming die in de jaren zestig en zeventig wel voorkwam en waarbij men van alles met elkaar deelde. Ik denk dat relaties - en helemaal relaties tussen organisaties - alleen succesvol kunnen zijn als de partijen denken een voordeel te behalen door de samenwerking dat groter is dan volledig onafhankelijk te opereren. Dat voordeel hoeft overigens niet puur financieel te zijn, ook een beter imago of bijvoorbeeld "een goed gevoel" eraan overhouden zou ook kunnen, maar het moet iets opleveren. Om het duurzaam te maken moet je elkaar wel vertrouwen en daar komt bijvoorbeeld jouw " kleur bekennen" om de hoek kijken, dat via gesprekken etc. Tot stand kan komen. Maar in mijn ogen is de kritieke succesfactor bij samenwerken niet kleurbekennen, maar vertrouwen dat samenwerken goed is voor je eigen organisatie. Hoe zichtbaarder het voordeel is, des te groter de kans dat de samenwerking in stand blijft. Of zie jij dat anders?

Hi Theo, ik ben het bijna maar net niet helemaal met je eens :)

Ik denk dat nu nog te vaak het kritieke criterium voor iedere organisatie hun eigen succes is. Op zich heel logisch: je wilt goed voor jezelf zorgen. De succesfactor zou mijns inziens moeten zitten in dat het hele systeem er beter van wordt. Wie er dan ook maar onderdeel van het systeem is: leveranciers, eindgebruikers, bouwers, creatievelingen, klanten, de maatschappij.

Otto Scharmer (bekend van Theory U) noemt dat de transitie van ego- naar eco-bewustzijn. Het bewustzijn als systeem van het hele systeem en zoeken naar "results that everybody wants".

Neem de huizenmarkt: een typisch voorbeeld van een systeem dat resultaten produceerde die niemand wilde en al helemaal niet voor de huizenkopers en -verkopers.

Dag Daniël,

Mooi en interessant artikel heb je geschreven! Ook vanuit systemisch perspectief een interessant vraagstuk! (een manier van kijken die jij in je laatste reactie ook triggert!) Doordat twee organisaties gaan samenwerken ontstaat er als het ware een nieuw systeem. Vanuit dat perspectief vallen mij twee (succes)factoren op.
1. Er wordt bewust stilgestaan bij de (nieuwe) leidende principes. Juist dit expliciet maken (en waar nodig ook expliciet zijn over de volgorde/ordening in leidende principes) blijkt rust te geven in een systeem. En voorkomt later gesteggel. Gedoe en onrust die dan vaak op een heel ander niveau en soms ook op een heel andere plek in een deel van het systeem tot uiting kan komen…
2. Het klinkt of oude principes/werkwijzen/manieren van denken van verschillende partijen niet klakkeloos worden ‘weggegooid’, maar bewust opnieuw worden afgewogen en herijkt. Daarmee wordt het oude ‘geëerd’ en juist daardoor ruimte gecreëerd voor het nieuwe.
En ten slotte krijg ik de indruk dat het proces dat ingericht is om tot het bovenstaande te komen (lees: te beleven en doorleven) van grote invloed is geweest.

Dag Cynthia,

Dank voor je reactie en je systemische blik op de zaak! Prachtig om te lezen hoe dat de obstakels en succesfactoren weer in een net iets ander licht wordt gezet.

Ik ben het volledig eens met je 'tot slot'. Het proces om tot een middelpuntzoekende strategie te komen en met elkaar kleur te bekennen is van grote invloed. Het zijn van die processen waar je van tevoren niet precies weet wat het antwoord gaat zijn, maar je wel gelijk merkt dat het goed is als het goed voelt.