Verandermoe kan niet meer in digitale revolutie

Medewerkers van organisaties zullen in de toekomst -net als hun leiders- steeds vaker moeten schakelen in gedrag en taakuitvoering. Ook zullen ze  permanent met veranderingen te maken krijgen. Kon je tot voor een paar jaar terug nog mopperen op veranderingen, alsof veranderingen speeltjes waren van managers die zich verveelden, de veranderingen zijn tegenwoordig veel indringender en ‘echter’.

Het woord 'veranderingen' was in het verleden vaak een synoniem voor reorganisaties of cultuurveranderingen, en naar mate de jaren nul en tien vorderden waren medewerkers, naar eigen zeggen, nogal eens ‘verandermoe’. Ze hadden zeven managers gehad in vijf jaar en de ene externe vrolijkerd na de andere zien langskomen. (Denk aan Gabe uit 'The Office'). Dat begon niet alleen te vervelen, maar leidde er ook toe dat er een houding ontstond van ‘We zien het wel; eerst zien dan geloven’.

Ik ken de nodige verhalen, waarin verteld werd dat medewerkers weddenschappen afsloten over de tijdsduur van een verandertraject, en de aanwezigheid van leidinggevenden en externen. Ook al omdat er in de praktijk voor hun gevoel weinig meer veranderde, dan: 'meer werk met minder mensen', en 'verslechtering van arbeidsvoorwaarden'. Uiteraard werd dat nooit zo gepresenteerd, maar de ondernemingsraden hadden hun handen er vol aan.

In de ‘digital age’ is alles anders geworden en is het veranderen zelf veranderd. Vooral ook omdat de digitale cultuur zich mengde met een kennis- en data-economie. De invloed van algoritmes leidde ertoe dat veel banen verdwenen en zullen verdwijnen. Steeds vaker werden functies, waarbij de deskundigheid bij een enkeling lag, doorverwijsfuncties. Een beetje bibliothecaris-achtig werden klanten en ook patiënten doorverwezen naar het internet. De kennis zit in de computers, en deskundigen hoefden eigenlijk alleen maar te weten waar iets te vinden was.

Doordat de technische vooruitgang nog in volle gang is en veel techniek nog verder ontwikkeld moet gaan worden, zal er steeds vaker iets veranderen. En niet alleen dat, heel wat banen zullen verdwijnen door start ups met digitale technieken, 3d printers, algoritmen, digitale grootboeken, zelfrijdende auto’s, robots die zorgtaken kunnen overmaken, vertaalprogramma’s, augmented reality, en ga zo maar door.

Webwereld.nl noemt liefst 16 banen die al flink zijn afgebrokkeld door de digitale ontwikkelingen. Geldlopers, tolken, reisagenten, verslaggevers, accountants, bibliothecarissen, beurshandelaren, belastingconsulenten, taxichauffeurs, vrachtwagenchauffeur, postbodes, advertentieverkopers, deejays, docenten, boeren en makelaars. Marketingfacts.nl noemt een rij van 20 banen die over 20 jaar zijn verdwenen, waaronder een aantal banen die webwereld.nl ook noemt. Maar er blijken er dus nog meer te zijn. Ook hypotheekadviseurs moeten namelijk vrezen voor hun jobs, net als accountants en notarissen, CV-ketelingenieurs, verpleegsters, uitsmijters, telemarketeers, havenarbeiders, brugwachters, economen, voetbaltrainers, DTP’es en marketeers.

Banen zullen dus verdwijnen of inhoudelijk veranderen. Als medewerkers dat niet begrijpen, en in ‘verandermoeheid’ blijven hangen, zullen ze het heel moeilijk krijgen de komende jaren. Dit geldt niet alleen voor hun banen, maar ook voor hun gedrag. Markten en wetgeving zijn aan voortdurende verandering onderhevig, en daarmee ook de policy van bedrijven. Het machtsevenwicht in de wereld raakt verstoord; niet langer zullen de USA en West-Europa de toon aangeven. En dat zal impact hebben op defensie en sowieso op de welvaart.

Criminaliteit zal steeds vaker cybercrime worden. Dit heeft een enorme impact op de werkwijze van politie- en inlichtingen-organisaties. Op een dieper niveau speelt de vraag hoe het straks zal gaan met de verdeling van de welvaart. Ontstaat er een wereld, waarin -zoals vandaag de dag- een zeer kleine minderheid over veel kapitaal beschikt, met een enorme arme midden- en onderklasse? Of gaan we zorgen voor een basisinkomen, waardoor de meeste mensen het goed zullen hebben?

Al deze vragen betekenen dat leiderschap meer dan ooit situationeel zal zijn, en dus een schakelende stijl van leiders èn medewerkers vereist. Schakelen tussen mensen, gebeurtenissen, ontwikkelingen en taken. Dit betekent dat mensen, die vasthouden aan één stijl en specialisme het lastig zullen krijgen. De vraag hoe je met specialistische kenniswerkers moet omgaan is belangrijk, maar ook de vraag hoe je die specialistische kenniswerkers flexibel laat zijn en helpt omscholen.

De medewerker zal flexibel moeten zijn en situationeel leiderschap moeten leren begrijpen, en ook accepteren. Anders gaat hij een weerstand vertonen, waar hij vooral zelf last van heeft. Het spreekt vanzelf dat leiders hier het goede voorbeeld zullen geven. Je kunt niet meer volstaan met één leiderschap- of medewerkersstijl. Je zal moeten leren switchen. Vandaar dat ik in mijn boek 'De schakelaar' spreek over switchend leiderschap. Daarin vind je meer informatie over toekomstig leiderschap. Maar met dat toekomstige leiderschap begin je vandaag.

Bert Overbeek traint leiders, managers en medewerkers op het punt van switchend leiderschap; een stijl die leiders door de toekomst heen helpt. Hij behandelt in al zijn boeken het switchend leiderschap, maar in 'De schakelaar' (2020) doet hij het uitgebreid. Je kunt hem bereiken via pitcher.support@hetnet.nl; ook voor teamtrainingen en executive coaching.