Verandermanagement: Hup hup hup, uit de comfortzone, dames en heren!

Er bestaat een idee onder heel wat managers dat je mensen bij veranderingen vooral niet teveel veiligheid moet bieden. Medewerkers moeten juist uit hun comfortzone moeten worden gehaald, hoor je dan. Die uitdrukking doet het goed in de hypegevoelige managementwereld. Net als ‘out of the box denken’, een zin die je momenteel overal hoort, misschien wel vooral in de mond van de mensen die zelf zelden buiten de gestaalde kaders denken.

Ik weet niet waarom managers zijn gaan denken dat je mensen vooral geen veiligheden moet bieden in veranderingsprocessen. Ik wijt het altijd aan de invloed van goeroes, psycho-analytics en filosofen in de jaren negentig, die toen bon ton waren in managementland. Daar waaide oosters ideeengoed binnen, waarin de mens eerst moest worden afbranden tot in de kelders, voordat hij bij zijn ‘kern’, zijn ‘zelf’ of zijn ‘ware ik’ kon komen. En uiteraard stond er een goedbetaalde club mensen klaar om ze hierbij te helpen.

Sindsdien doet de confrontatie het goed. En dan niet de confrontatie vanwege slechte prestaties of oncollegiaal gedrag, maar de confrontatie van de mens met zijn ‘zijn’. Hij moet maar eens uit zijn verkeerde zekerheden ontwaken, zijn valse veiligheden en schijngestalten afbreken en worden wie hij is.

Maar de laatste 10 jaar winnen biologie en neurologie terrein. We gaan meer en meer begrijpen dat de mens gezegend en behept is met een pakketje genen en de kwaliteiten en restricties van zijn brein. Vanuit de biologie ontdekken we, via Frans de Waal, dat we ons veel minder van de dieren onderscheiden dan we altijd hebben gedacht. En de toegenomen kennis van onze little grey cells laat ons zien dat we niet zomaar alles kunnen aanleren of afleren wat we willen.

Afbranden tot in de kelders? Kan dat eigenlijk wel? Nee, niet altijd, weten we nu. Je kunt een mens niet zomaar ‘afbreken’ om hem vervolgens weer ‘op te bouwen’. Genen, hormonen en neuronen geven ons een basisrepertoire waar we niet zomaar van af komen. Waarmee niet gezegd is dat we helemaal niet kunnen veranderen. We kunnen het allicht proberen, en zullen dan ontdekken dat het regelmatig lukt.

Leercondities moeten daarbij goed zijn. Het brein leert het beste onder goede verwerkingscondities. Emotie is een stimulator bij het leren, maar in panieksituaties leer je de verkeerde dingen aan. Denk maar aan de trauma’s rond wereldoorlog 2, en de gevolgen die dat voor mensen had.

Organismen streven naar veiligheid. Planten doen het, dieren doen het en mensen doen het. Als er dreiging is, dan vechten ze, vluchten ze of ‘bevriezen’ ze. Ze leren iets, met name hoe ze moeten overleven en dat er bedreigingen zijn waar ze alert op moeten zijn. Denk aan de inktvis in Indonesie, die als hij een afstand moet overbruggen zich als een steen gedraagt om niet opgemerkt te worden door roofdieren. Hij kruipt ongemerkt over de bodem van de zee, neemt de kleur aan van het zand (beter dan een kameleon!) en legt een afstand van 20 seconden in 20 minuten af.

Dit is natuurlijk maar een van de talloze voorbeelden. En het interessante dat een van die voorbeelden de mens is. Jawel, in organisaties kom je talloze mensen tegen die ook vechten, vluchten of bevriezen. Ook de mens streeft naar veiligheid, en wordt in zijn werk voortdurend geconfronteerd met bedreigingen. Dan krijg je vanzelf overlevings- en duikgedrag. Je kweekt het door ondermeer disruption: door situaties onveilig te maken. Dat is echter gewoon geen handige manier om mensen iets nieuws te leren.

Het lijkt wel eens of bedrijven hun omgeving bewust onveilig maken. Dat hoort nu eenmaal bij verandering, zeggen ze dan. Dan heb je geen zekerheden, dan heb je geen veiligheden. En dit is natuurlijk niet minder dan de redenering van een dronken aardbei. Een meme. Papagaaiengedrag, want men zegt het elkaar domweg na.

Het feit dat er geen zekerheden zijn is op zichzelf een zekerheidje. Als je niet duidelijk kunt zijn, en je zegt dat eerlijk, dan is dat ook duidelijkheid. Als je mensen eerlijk vertelt dat niet alle banen zullen blijven, en dat je ze ervoor zal zorgen dat je daarover oprecht communiceert, dat je ze zo goed en kwaad als het gaat zult helpen in dat proces, en je maakt je belofte op dit punt waar, dan schep je een veranderingsbiotoop met een zekere mate van veiligheid. Dat geeft mensen een beter gevoel, dan dat je je snor drukt onder het mom van de redenering van die dronken aardbei.

Naast iemand gaan staan in een veranderingsproces, ook wanneer dit voor hem geen leuk veranderingsproces is, dat geeft de veiligheid die iemand nodig heeft. En dat geeft achteraf bij de blijvers ook een beter gevoel. Dus, manager, wat wil je? Wil je overlevers kweken, duikers, mensen die vechten, vluchten en bevriezen? Of wil je liever een klimaat scheppen waarover mensen met lof spreken, ondanks impopulaire maatregelen? Iemand uit zijn comfortzone halen heeft veel gevolgen. Vooral dat hij minder leert dan wanneer hij zich een verandering eigen mag maken in een oprechte en veilige biotoop. Misschien moet je om zo’n biotoop te scheppen zelf wel uit je comfort zone.

Bert Overbeek is verandercoach en -manager, traint en helpt teams om beter te presteren. Hij schreef een paar top 10 boeken (http://futurouitgevers.nl/auteurs/bert-overbeek/). Hij is te bereiken via zijn mailadres: bert_overbeek@hotmail.com