Netwerk Jonge Bazen

Het gefaciliteerde zelfsturende team en de Nieuwe Manager

Bert Overbeek Jonge Bazen
69
11
10

P1020307Uitermate grappig is de neiging om zelfsturende teams zaligmakend te verklaren. Vooral nu Ricardo Semmler in het VPRO programma Tegenlicht dit idee weer eens heeft toegelicht. Semmler wordt gezien als een soort messias, iets waar hij zelf niet blij van zou worden. Hij schrijft al heel lang en kennelijk is het cliche waar: een uurtje tv geeft meer aandacht dan tientallen jaren boeken schrijven.

In de jaren negentig zijn veel experimenten geweest met zelfsturende teams. Die zijn eigenlijk meestal niet geslaagd. Dat had een paar redenen. Teams zonder manager, zonder een formele hierarchie, krijgen een eigen hierarchie. Informele leiders dus. Binnen korte tijd is er wederom sprake van machtsverschillen; en die wilden we nu juist voorkomen met zelfassamblage (de biologische term voor zelfsturing).

Ja maar, zeggen sommigen dan, dat is beter dan formeel opgelegde machtsverschillen. Want bij informeel leiderschap gaat het om een natuurlijk patroon. Dus de leiders die opstaan zijn echte leiders. Maar dat valt nader te bezien. Want het type leider dat opstaat in zo’n context is niet altijd het type leider dat goed is voor team en organisatie. Het is bekend dat wij ons laten misleiden door mensen met zelfvertrouwen. Iemand met veel zelfvertrouwen erkennen wij ten onrechte als een leider. Ook agressieve mensen zouden wij als leiders kunnen gaan erkennen. Daar zijn we immers bang voor.

Een ander bezwaar richtte zich tegen afstemming met andere teams. De zogenaamde eilandencultuur werd door zelfsturende teams niet bevorderd. Men was vooral bezig met het eigen werk en er ontstonden nogal wat conflicten tussen teams. En daarmee zijn we er nog niet. Er is nog een derde punt. Het kostenbewustzijn van zelfsturende teams blijkt in de praktijk namelijk te weinig aanwezig. Met alle gevolgen van dien.

 

We kunnen leuk idealiseren over een wereld zonder leiders; in de praktijk staan ze steeds weer opnieuw op omdat we ze laten opstaan. En dit komt omdat situaties er kennelijk om vragen. Zet mensen bij elkaar en de vraag om iemand die de boel aanstuurt is ontstaan. Hoe onafhankelijk en autonoom we ook willen zijn, in de werkelijkheid zit het conformeren aan en erkennen van leiderschap ons bijzonder diep in de genen. Net als bij onze broers en zussen, de mensapen.

Toch denk ik dat we het moeten blijven proberen met die zelfsturende teams. We zullen alleen moeten letten op de valkuilen. Volgens mij ondervang je ze zo:

  1. Zorg voor iemand die het team faciliteert en coordineert. Laat die persoon ook de werklijnen aan het team voorleggen.
  2. Die persoon moet ook voor afstemming met andere afdelingen zorgen en zorgen dat de relaties met die afdelingen goed blijft.
  3. Die persoon moet het kostenbewustzijn op de afdeling hoog houden.

Die drie punten komen heel dicht in de buurt van de taken van een manager; het verschil is echter dat hij een van de collega’s is, geen hoger salaris heeft en geen machtspositie heeft, anders dan die die hij van de groep krijgt. Het is een verantwoordelijke rol met een duidelijke meerwaarde, die het zelfsturende team helpt om op een verantwoorde manier zelfsturend te zijn.

 

Bert Overbeek heeft zojuist een nieuw boek gepubliceerd: 'Het Flitsbrein, (besluiten op intuïtie)'. Het boek is te bestellen bij alle boekhandels maar ook als ebook. Zie de site van zijn uitgever Futuro: futurouitgevers.nl 

Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen? 

Probeer het Pro-abonnement een maand gratis

En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.

Word een PRO 
Koos Groenewoud
Lid sinds 2019
Actueel en interessant thema! Ik kan me er (nog) niet helemaal in vinden. Zal er nog even op moeten kauwen. Ondergetekende heeft er een flink aantal jaren als manager op zitten. Een jaar of 10 geleden kwam ik in aanraking met Servant-Leadership. In 2008 ontmoette ik John Kotter. Die ontmoeting heeft mijn kijk op leiderschap en management verrijkt en bevestigd. Daarna ben ik mij gaan verdiepen in NIEUW leiderschap, geinspireerd door het handvest NIEUW leiderschap. De afgelopen jaren heb ik meer dan 5000 manuren besteed aan dit fenomeen en was betrokken bij het op de planken krijgen van Ricardo Semler vorig jaar. Ik ontmoette ook Lars Kolind en recenseerde "Unboss".

Verder zie ik bijna dagelijks voorbeelden van de trend "van controle naar vertrouwen". Kijk maar eens naar de "Slimste bedrijven van Nederland", of naar het succes van Buurtzorg.nl

Ik ga deze discussie in mijn eigen linkedIn groep "van management naar Nieuw Leiderschap" plaatsen en ze ook voorleggen aan een aantal managers en bestuurders met het verzoek om hun ervaring met de implementatie met ons te delen.
Koos Groenewoud
Lid sinds 2019
Mooie aanvulling:

http://www.managementenconsulting.nl/nieuws/algemeen/invoering-zelfsturende-teams-mislukt-vaak-door-te-weinig-aandacht-voor-context_5363#.VRQ5FHtalGQ.twitter
Michiel Sluijsmans
Herkenbare valkuilen. Deel het gevaar dat informele leiders niet altijd de beste leiders zijn. Zijn vaak ook degenen die al langer werken binnen de organisatie, veel aanzien genieten op basis van kennis, ervaring en een grote dosis zelfvertrouwen. Kunnen juist zorgen voor negatieve spiraal en dat teams gaan disfunctioneren, verstarren en daarmee ook inefficiënt worden. Zelfsturing is prima, echter formeel leider moet vooral rol van coach en stimulator vervullen. Veel energie steken in veilige en open cultuur, creëren en innoveren in lerend vermogen en stimuleren van aanwezige kwaliteiten. Dit alles in combinatie met voldoende vrijheid en verantwoordelijkheden op medewerkersniveau. In deze volg ik en zie binnen eigen organisatie dat Semler- aanpak werkt. Leidt tot meer betrokken medewerkers, meer werkplezier en hogere productiviteit!
J-F Bakker
Lid sinds 2019
Ik vind de conclusie dat je een primus inter pares aanstelt boeiend, maar uit diverse praktijk situaties, ook in het werken met vrijwilligers, blijkt het moeilijk om deze rol langere tijd in te vullen hetgeen voor de continuïteit weer prettig is. Het bis natuurlijk een goede gedachte dat een manager enkel een andere rol heeft in een team van professionals. Ik denk wel dat het feit dat deze door de rest van het team ook wordt aangesproken op de verantwoordelijkheid voor het team het uiteindelijk toch tot een unieke positie maakt.
Martijn Blom
Lid sinds 2019
Volgens mij is steeds weer de vraag: voor welk probleem is het invoeren van zelfsturende teams een oplossing. Als dat gebeurt om slecht management/leiderschap te omzeilen gaat het waarschijnlijk niet werken. Mijn gevoel blijft dat een goede/ (wat is goed...) passende leider, die voldoende nabij is en tegelijkertijd voldoende afstand weet te houden, medewerkers in staat stelt om hun verantwoordelijkheid te nemen en zelf zijn eigen aandeel pakt zelfsturing in het team kan stimuleren. Volgens mij gaat het vooral over bewust zijn van je plek en verantwoordelijkheid, zowel als leider alsook als teamlid. Functioneren in een groep blijft een lastige klus welke gebaat is bij enige vorm van begeleiding...
L.J. Lekkerkerk
Lid sinds 2019
Mooi thema. Veel experimenten met ZST's zijn eenvoudigweg mislukt omdat het woord afdeling in het organogram door team is vervangen in plaats van een voor zelfsturing geschikte structuur te ontwerpen.
De afdelingen waren dan vrijwel altijd functionele afdelingen, ofwel mensen die hetzelfde soort werk doen; verkopen, ontwerpen, werkvoorbereiden, administreren, maken, onderhouden, enz. bij elkaar gezet (economies of scale, toch?). Om een order te realiseren zijn dan heel veel afdelingen nodig die een kleine bijdrage leveren en zoals bij estafettes ontstaat het probleem bij de overdracht van het stokje (de order) aan de volgende loper (afdeling). En als het misgaat wijst men naar elkaar. Net als lean, propageerde de Nederlandse sociotechniek, het vormen van stroomsgewijze structuren die wel condities voor zelfsturing bieden. Aan dit punt gaat het bovenstaande voorbij.

Pas als een team samen voor een afgerond werkpakket verantwoordelijk is en liefst gekoppeld aan een eigen groep klanten (bij Buurtzorg die in hun wijk) is zelfsturing van zo'n 'bedrijfje in het bedrijf' te overwegen. Ook hierbij zijn veel experimenten, zelfs bij een stroomsgewijze structuur, nog op gestrand. Het vraagt een periode van ongeveer twee jaar om sturende taken van de voormalige groepsleiders over te dragen (opleiding, ook on the job) aan medewerkers. Het eindstadium is dan roulerend leiderschap waaraan niet eens alle teamleden deel kunnen nemen (de recente nieuwe leden). Deze problematiek krijgt wel aandacht in het bovenstaande.
Voor structuurontwerp: 'Het nieuwe organiseren' (Kuipers ea 2010 , Acco uitgevers)
Voor inspiratie (12 cases waaronder Buurtzorg): 'Reinventing organizations' (Laloux, 2014)
Gerrit ten Haaken
Goeie discussie en overwegingen. Ik denk dat de term 'leiderschap' weer een gezonde betekenis en inhoud moet krijgen. Zelfsturende teams komen op mij over als een geforceerd excuus om slechte, incompetente, of slecht opgeleide leiders uit te bannen.

Het gaat denk ik vooral over leiderschapsstijl, los van vaardigheden en competenties. Stijl wordt zichtbaar in gedrag en betrokkenheid en dat komt voort uit de houding die de manager heeft.
Is die houding dienend of dwingend, verbindend of afstandelijk? En wat zijn de waarden en overtuigingen achter (onder) die houding?
Dat bepaalt of het gedrag ook authentiek is of geforceerd, hetgeen gevolgen heeft voor draagvlak en vertrouwen in het team.

Wat mij betreft geldt voor zowel de manager als het team de vraag en de opgave om verbindend samen te werken, je bedoeling duidelijk te maken en verwachtingen waar te maken. Daar ligt de basis voor vertrouwen en goede samenwerking.
Chris Jongema
Het spijt mij zeer, maar volgens mij vermijdt je met de 1) faciliterende en coördinerende, 2) afstemmende en 3) kostenbewuste niet de valkuilen van zelfsturend werken. Je loopt met dit driepuntenschema juist in alle valkuilen tegelijk en gaat - vanuit angst? - helemaal niet zelfsturend werken. Je blijft zaken - in mijn ogen: onnodig - bureaucratisch organiseren. Wanneer je zelfsturend wil werken, zul je volgens mij veel meer oog moeten ontwikkelen voor de emotionele aspecten van menselijke interacties. Je hebt een andere taal nodig. Feedback kunnen geven en ontvangen, kwetsbaar durven opstellen - die taal. Met kwetsbaar opstellen laat je anderen bijvoorbeeld al meedenken en - wie weet - zelfstandig stukjes verantwoordelijkheid oppakken. Zelfsturing vraagt volgens mij gedrag waarbij je ontspannener en realistischer met emoties omgaat. Het vraagt een zekere mate van zelfinzicht en mensenkennis.
Diederik Steeman
Lid sinds 2019
Het spijt mij zeer, Chris, maar ik blijf bij mijn standpunt (-;
Guido Heezen
Mooie en actuele discussie! Ben er nog niet 100% uit wat nu de beste formule is. En ik zie inderdaad ook de verheerlijking van Semler. Wat duidelijk is, is dat er een tegenreactie is gekomen op het one-size-fits-all traditioneel hierarchisch organiseren. En nu prediken we daardoor one-size-fits-all zelfsturing. Of dit voor elke organisatie werkt, is echter de grote vraag. Het lijkt me goed om er kritisch op te blijven en ook met tussenvormen (situationeel organiseren) te experimenteren. Die voorgestelde oplossing voor zelfsturende teams, dus iemand die faciliteert en coördineert, die de afstemming met andere teams regelt en die de kosten in de gaten houdt, kan inderdaad werken. Alleen is het team echt niet meer zelfsturend wanneer dit een "van bovenaf" aangewezen iemand is. Ook al haal je hierbij hierarchie weg, het blijft management. Ook hoeven deze rollen niet in één persoon te zijn verenigd. We werken binnen Effectory sinds enkele jaren ook met zelfsturende teams. Daar zien we dat dit soort rollen binnen de teams zelf goed worden belegd. Alleen bepalen de teamleden onderling wie een dergelijke rol krijgt en kunnen de rollen dus ook verdeeld zijn over meerdere mensen. En dit werkt behoorlijk goed. Het mooiste van zelfsturing is dat je overgaat van aangewezen leiderschap naar natuurlijk leiderschap en dat teamleden deze rollen krijgen toebedeeld, zolang het team wil dat je deze rollen vervult. Blijvend werken aan sociale veiligheid in de teams, een gezonde aanspreekcultuur, een positieve teamdynamiek en aan persoonlijk leiderschap van alle medewerkers in de team is hierbij wel belangrijk. Want anders krijg je inderdaad dat dit natuurlijke leiderschap wordt gepakt door degene met de grootste mond en dat het niet door het team zelf wordt gegeven aan de medewerker(s) met de beste kwaliteiten. Nogmaals, een interessante discussie. Ik blijf het met aandacht volgen!
Sjoerd van der Velden
Persoonsverheerlijking is nooit goed, het heilig verklaren van een bepaald model evenmin. Het staat immers tegendraadse c.q. waarom-vragen in de weg, terwijl juist die nuttig zijn. Uit eigen ervaring weet ik echter dat zelfsturing (i.c.m. volledig gedeelde zeggenschap en volledige transparantie) erg goed werkt, dat mensen hun eigen talenten optimaal benutten door de rollen te vervullen die volgens hen zelf en de groep het beste bij hun passen, en dat bij het hanteren van een slimme (maar eenvoudige) formule waarbij iedereen belang heeft bij lage kosten iedereen vanzelf ook kostenbewust wordt. De concrete vorm, formule, etc. zullen bij elke organisatie natuurlijk anders kunnen/moeten zijn, dat is 'slechts' uitwerking. En mensen met een grote mond, zeker als inhoud ontbreekt, worden door de groep juist niet geaccepteerd. Voorwaarde is evenwel sociale veiligheid, zoals Guido Heezen m.i. terecht opmerkt.