Feedback training van 2 uur? Flauwekul!

Ik ben ooit eens gevraagd om een feedback training te geven aan een organisatie. Die training mocht niet langer duren dan 2 uur. Dan moest het erin zitten. Zo moeilijk was het toch niet? Een modelletje, snel even intrainen en dan werd het vanzelf cultuur, zeker als de managers goed hun best zouden doen en er op toe zouden zien. Wat was mijn antwoord? Ik deed de klus niet. En waarom niet? Al zo lang als ik trainer ben, is er veel vraag naar feedback trainingen. Logisch. Feedback verbetert teams, maakt de sfeer (als het goed wordt gedaan) open en schept een cultuur waarin je van fouten kunt leren. De samenwerking verbetert en het wordt er allemaal frisser van. De vraag is dan ook begrijpelijk, en er is alle reden om er aan te werken. Maar talloze feedbacktrainingen hebben niet het gewenste resultaat. En dat heeft een paar redenen.

Om te beginnen is het vaak de trainer of het management dat bedenkt hoe de feedback gegeven zou moeten worden. Er zijn bijvoorbeeld stappenmodellen voor. Die stapjes leer je dan op een cursus en moet je vervolgens in de praktijk brengen. Maar niet iedereen leert dingen op die manier. Slechts een deel van de mensen leert dingen langs de weg van de stappenmodellen. Met name doeners leren anders. Managers leren vaak wel zo. Een slecht nieuws gesprek, een onderhandelingsmodel, beoordelingsgesprekken, dat gaat allemaal aan de hand van modellen. Maar dat managers zo leren, wil niet zeggen dat medewerkers het ook zo doen. Dus les een: pas de manier waarop je mensen feedback wilt leren geven aan aan hun leerbehoefte.

Maar er is meer. De context waarin het geleerde in de praktijk moet worden gebracht, is bepalend voor het slagen ervan. Oftewel: wil je openheid bevorderen door feedback te laten geven, dan moet de organisatie, het team of de afdeling waarin dit gebeurt, een klimaat scheppen waarin feedback veilig gegeven kan worden. Als je een afrekencultuur hebt op een bepaalde werkplek, dan zal je minder geneigd zijn om een collega aan te spreken. Dat kan dan gevolgen hebben.

Als er veel geroddeld wordt op een afdeling, kan feedback tricky zijn. Je spreekt een collega aan, die dat niet zo leuk vindt en moeite heeft met je feedback. Die gaat daarover roddelen met collega’s. Hij vertelt bijvoorbeeld dat ze je zo bot vindt. En dat verspreidt zich over de afdeling als een virus, zonder dat je er op kunt reageren, want het gebeurt achter je rug.

Wil je een feedbackklimaat organiseren, dan moet je ervoor zorgen dat dat niet gebeurt. En daar wordt het al moeilijker. Want roddel is bijzonder moeilijk te bestrijden. We weten intussen dat mensen hun sociale relaties versterken door roddel, en de behoefte om sociale relaties te versterken komt juist na ontvangst van feedback bij sommige mensen op. Als feedback roddel produceert, dan kijk je wel uit. En een goed traject maakt dat soort processen inzichtelijk.

Een andere bottleneck bij het geven van feedback is een zeer complexe. Hierarchie. Pikorde zou je ook kunnen zeggen. Spreek je iemand zomaar aan die een informele leiderspositie heeft (zelfs als het een collega is)? Dat is moeilijk. Veel moeilijker dan je zou denken, omdat het een biologisch fenomeen is dat diep in ons verankerd zit. We hebben het gemeen met de dieren, en het heeft zich over miljoenen jaren ontwikkeld. Dat heb je dus niet zomaar uit je systeem. Ons brein past zich snel aan aan dingen, maar dat wil niet zeggen dat de structuur daarin meegaat. Het brein kent zijn beperkingen. En hierarchie is zo’n beperking. Bij heel veel mensen.

Vrouwen zijn minder gevoelig voor hierarchie, dus wie feedback wil bevorderen moet vrouwen toevoegen aan zijn team. Ik schreef in mijn boek ‘Mannen en/of vrouwen’ al dat gemengde teams het beter doen dan teams met louter mannen en vrouwen. Dat komt volgens mij onder meer doordat open feedback makkelijker gaat met vrouwen in de buurt. En dat vrouwen dat in gemengde teams makkelijker doen dan mannen, komt doordat rangordes bij vrouwen minder dominant zijn dan bij mannen. Ook deze man-vrouw-component wordt vaak vergeten.

Een geslaagd feedbacktraject behandelt deze aspecten. En ja, dan ben je wat meer tijd kwijt dan een middagje of 2 uur. Maar wil je dat zo’n traject echt slaagt of niet? Ja toch? Een modelletje aanbieden, een leuke en snelle feedbackoefening, even wat achtergronden, dat alles is niet voldoende om ervoor te zorgen dat mensen beter feedback gaan geven. Er is meer voor nodig, maar dan heb je ook wat en waarschijnlijk gelijk ook een veel beter functionerend team.

Bert Overbeek heeft effectieve feedbackprogramma's voor organisaties ontwikkeld en voert deze met regelmaat uit. En met succes. Voor informatie: pitcher.support@hetnet.nl