Cultuurtrajecten worden vaak veel te moeilijk gemaakt. Dat komt dat men ze te projectmatig ‘aanvliegt’. Eerst zijn er intern gesprekken, er wordt een coalitie gevormd, er wordt wat gegoocheld met de organogrammen en dan wordt het top down geimplementeerd. Eerst de top, dan het hoger management, dan middle managament en tenslotte via de meewerkend voormannen en operationeel leidinggevenden wordt de werkvloer meegenomen.
Hierbij wordt dan ook nog vaak een extern bureau ingehuurd voor veel geld, met soms 3 tot 4 consultants die enige tonnen aan het implementatietraject verdienen. Het hele proces duurt zo lang, dat de top van het bedrijf alweer met een nieuw traject komt tegen de tijd dat het veranderings- of verbeteringstraject wordt ingezet. Het duurt door de projectmatige opzet ook allemaal veel te lang. Een van de verdiensten van de nieuwe start ups en organisatievormen is dat ze dit met voeten treden. Ze moeten wel. Logheid past niet meer in een steeds verder veranderende markt. (Zie onderaan dit artikel voor een workshop over big data, besluitvorming en intuïtie.)
Bij cultuurveranderingstrajecten kan je beter het plan eenvoudig en helder houden, en via experimenteren kom je vanzelf op het juiste pad. Een externe is voldoende. En dan het liefst een externe die faciliteert en die ervoor zorgt dat de mensen uit de organisatie gecoacht worden bij de implementatie. Zodat zij de verantwoordelijkheid dragen, en je geen borgingsprobleem hebt als de externe vertrekt.
Een voorbeeld. Je wilt dat mensen meer en beter gaan samenwerken, in eigen teams maar ook in de ketens. Dit is wat je tegen de hele organisatie vertelt. Je bespreekt het met je leidinggevenden en de medewerkers. De externe vraagt alle teams om op een A4-tje te zetten hoe ze het gaan realiseren en bewaakt het proces gedurende een bepaalde periode en hij is er niet dagelijks, maar bijvoorbeeld 2x per week. Hij bespreekt het verhaal met het management team. Er worden geen deadlines gesteld, omdat het onmiddellijk moet worden gedaan. Lopende het proces pas je waar nodig je organisatie aan.
Hoe gaat het nu? Eerst wordt op de hei vastgesteld dat er beter moet worden samengewerkt, er wordt een projectteam samengesteld, er komt een veranderings- en communicatieplan, de managementlagen worden geinformeerd, er komen opleidingen en pas vrij laat bereiken de plannen de werkvloer, die tot dan toe al wel veel gegons hebben gehoord over de verandering en het traject (met een welluidende naam) en er al grappen over maken. Kostbaar, tijdrovend, weinig effectief, meer weerstand, te log en te traag voor de markt, etcetera.
De voordelen van de andere aanpak zijn evident: snellere verandering, veel minder tijd die verloren gaat met vergaderen van de coalitie en de teams, veel lagere kosten, snelle aanpassing aan de markt van de toekomst, geen gedoe met weerstand (want de werkvloer is er van meet af aan bij betrokken), daden in plaats van woorden zodat de papierwinkel beperkt blijft en geen nodeloze onttrekkingskosten.
Trial and error dus in plaats van blauwdrukken. Meer dan een halve ton hoeft het niet te kosten. Nu lopen dergelijke trajecten in de tonnen, zo niet miljoenen. Volkomen onnodig. En niet alleen dat: ook ineffectief. De reden waarom cultuurtrajecten vaak mislukken. Ze worden gewoon niet eenvoudig genoeg aangevlogen. Binnen ICT en technische klussen zijn projectmatige benaderingen vaak heel welkom, maar bij cultuurveranderingen is het anders. Een ander voordeel is dat je deze aanpak niet alleen bij cultuurveranderingen toe kunt passen, maar ook wanneer je meer kostenbewustzijn in je organisatie wil.
Bert Overbeek (pitchersupport.jimdo.com) is al 21 jaar interim manager, trainer en coach. Hij geeft ook interactieve lezingen en workshops gebaseerd op zijn top 10 boeken. Op 14 april is er weer een over big data en intuïtie. Hoe ga je om met besluiten in een snel veranderende wereld? Info: http://futurouitgevers.nl/workshop/
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
Hou het simpel. Geen gedoe met onderzoekingen, geen project- en stuurgroepen, en zonder dralen beginnen.
Heel raar dat het altijd zo looiig en ingewikkeld wordt gemaakt. Wat zit daarachter?
Soms denk ik dat het ontbreekt aan vastberadenheid en een duidelijk focus vanuit de top. Jij stipt aan dat het verdienmodel van veel adviesfirma's niet gebaat is bij 'Hou het simpel'. Ook dat speelt een rol.
Groet/Willem Mastenbroek
Heb zelf meer dan twintig jaar ervaring met cultuur en communicatietraining in outsourcing/offshoring m.n. naar India en Indiase bedrijven en dan vallen enkele dingen op:
1. Het management van het outsourcende bedrijf heeft een goede relatie met het management van de Indiase IT vendor, of denkt dat te hebben, en zelfs het wederzijdse Engels wordt begrepen, denkt men. De noodzaak van een cultuur en interculturele communicatie training krijgt dus in eerste instantie geen hoge prioriteit. De Nederlanders vinden zich heel internationaal en de Indiërs proberen zo goedkoop mogelijk te leveren, waarbij problemen door cultuurverschillen ook een voordeel kunnen zijn. Op de werkvloer spelen die verschillen wel op zodat ...
2. Na enige tijd toch voor een cultuurtraining wordt gekozen, die na veel overleg veel te ingewikkeld wordt ingezet.
3. Gevolg is kostbaar tijdverlies, gebrekkige samenwerking en verlies van efficiency. En dan verbaast zijn als de beoogde kostenvoordelen tegenvallen.
Logheid is inderdaad geen kenmerk van nieuwe startups, want daar zijn ze te klein voor. Die hebben bovendien (nog) geen consultants nodig, die trekken wel hun plan. Moeilijker wordt het wanneer de start-up een grotere organisatie is geworden of wanneer een grotere (en loggere) organisatie een cultuurtransformatie wenst door te voeren.
Wel heeft uw column een m.i. een te groot 'het één of het ander' gehalte. Je moet sowieso de top meehebben, anders boort die een cultuurtransformatie de grond in. De uitdaging is dat ook in grotere organisatie de 'top-down', 'bottom-up' en 'alle richting uit' transformatie synergetisch in elkaar te laten vloeien. Met andere woorden een 'het één én het ander & verschillend van' aanpak. Dit kan indien die aanpak gebaseerd is op Creatieve wisselwerking (Creative Interchange)!
Akkoord met je visie dat één externe voldoende is en dat de transformatie zo snel mogelijk gedragen dient te worden door eigen mensen. Die externe dient zich met andere woorden zo snel mogelijk overbodig te maken, door ‘eigenaarschap’ te coachen. Consultancy bureaus zullen dit niet graag horen en dat is misschien, Willem, wat achter het 'zo looiig en ingewikkeld' maken zit: "Tot meerdere eer en glorie van de portemonnee van die consultants!"
Laten we ook niet vergeten dat cultuurverandering gaat via de verandering van de mindset van elk lid van de betrokken cultuur, dus eerst de transformatie van het individu en daardoor de transformatie van de cultuur. En ook dat dit soort transformatie net iets langer duurt dan de Nederlandse hype ‘Kantelen’, want kantelen is pardoes en transformatie vergt tijd. “Il faut donner du temps au temps” zegt m'n vriend Guy Bérat uit Lyon (Fr.) vaak.
W. Edwards Deming zei het al decennia geleden: "There is no change without Personal Transformation." En uit eigen 70 jaar ervaring weet ik dat persoonlijke transformatie tijd vergt, ik ben er namelijk nog steeds mee bezig!
Creatively,
Johan
Je weet wel hoe je lezers moet trekken met een uitdagende kop. Ik zal je eerlijk bekennen dat ik dacht: "Oh ja, daar heb je er weer zo eentje die beweert dat hi,j vanuit de maakbaarheidsgedachte, een blauwdruk heeft ontwikkeld waarbij alle cultuurveranderingen lukken. Het gouden ei". Toch ben ik gaan lezen en ik moet zeggen dat ik mijn mening moest bijstellen. Ik ben het grotendeels met je eens. Waar ik echter twijfels bij heb of het allemaal veel sneller kan. Het blijven taaie trajecten op welke manier je het ook aanpakt. Wat er achter zit, is volgens mij niet alleen het ontbreken van vastberadenheid en focus vanuit de top zoals Willem Mastenbroek suggereert. Het heeft ook te maken dat met cultuurveranderingen oude gedragspatronen doorbroken moeten worden en dat is voor ieder mens een opgave. Johan heeft gelijk dat er een transformatie van individu voor nodig is. Wat er verder nodig is, is een duidelijk beeld van wat er anders moet en een committent om dat te bewerkstelligen. En...een externe die de individuen hieraan helpt herinneren en ze, indien nodig, weer uit het oude, vertrouwde karrenspoor 'schopt'.
De redenen nog ff op een rijtje:
- Onmacht van de top die dit maar laat gebeuren.
- Hoe complexer hoe meer indruk het maakt tot niemand het meer snapt.
- Er wordt een fraaie façade gecreëerd van 'Zie je wel, we zijn er serieus mee bezig'..
- Men laat zich in de luren leggen door wetenschappelijke prietpraat.
- Het verdienmodel van de consultants.