Met gezwets verander je de cultuur niet!

Goed stuk gelezen van Willem Mastenbroek over de vraag hoe cultuurveranderingen wel kunnen slagen (https://www.managementsite.nl/cultuurverandering-casus-bedrijfscultuur-kernwaarden). De boodschap is praktisch, zoals altijd bij Mastenbroek. Wees concreet tegen de mensen. Wat verwacht je van ze? En hoe moeten ze dat in de praktijk gaan doen? En ik wil daar aan toevoegen: moeten we meer werk met minder mensen gaan doen?Want dat zijn de vragen van de medewerkers. Wat betekent het morgen voor ons?

Maar er is meer, volgens mij. We zijn nu al een paar decennia bezig met veranderingstrajecten. Die allemaal langs een zelfde patroon lopen. Er zijn bibliotheken over volgeschreven, opleidingsinsituten bieden talloze workshops aan om om te gaan met ‘weerstand’, etcetera. En daar wordt beslist geen onzin verteld. Veer mee, luister, vraag door, toon begrip, al die skills komen een voor een langs.

Hoe kan het dan dat er in de praktijk zo weinig verandert? En hoe kan het dat ondanks de weerstand de zaak toch gewoon prima blijft draaien? Hoe vaak ik als trainer/coach niet te horen krijg over iemand, dat hij continu ‘in de weerstand zit’, maar dat hij vakkundig is en prima presteert? Kennelijk heeft een cultuurverandering weinig effect op het resultaat. Dat hebben reorganisaties en het opheffen van functies wel, vandaar daar vaak voor wordt gekozen.

Volgens mij zijn er een paar eenvoudige redenen waarom cultuurveranderingen weerstand opwekken. Om te beginnen is het de taal waarin het gebeurt. Nog altijd is de taal van de medewerker anders dan die van de managers. Taal is buitengewoon belangrijk voor de ontvangst van de boodschap. Als je dit tegen managers zegt, vinden ze het vaak te weinig praktisch. Maar je ziet in de praktijk mensen die de taal van de mensen spreken vaak meer bereiken.

Dan is er een tweede, even belangrijk punt en daar ga ik maar eens de nadruk opleggen. Nederland staat van oudsher bekend als een land van dominees. Wij liepen en lopen graag met een betweterig vingertje de wereld te vertellen hoe die zich moet gedragen. Ook onder elkaar preken wij heel wat af, al is het gedrag intussen veranderd van strenge dominee in liefdevolle goeroes, die ongevraagd advies staan te geven.

Stroop het internet eens af op Nederlandse goeroetjes, juffies en domineetjes. Ik noem dat de ‘zendstand’. Bij mijzelf ligt die natuurlijk ook voortdurend op de loer, maar ik merk al jaren dat dat zenden maar een beperkt effect sorteert. Covey had gelijk toen hij zei dat mensen eerst beluisterd willen worden, voordat ze zelf luisteren. Maar onze teamleiders en managers zien daar te vaak volledig anders.

Gedreven door targets, door managementopleidingen waarin vooral grote leiders worden behandeld (niet die paar teamleiders die succesvol zijn in de aansturing van hun mensen) en door inspirerend te willen zijn, staat men maar ideeen uit te gieten over de hoofden van mensen die er beleefd naar luisteren, maar die niet bereikt worden. Er wordt alleen maar gezonden en er wordt bovendien in jargon gepraat dat niet wordt geaccepteerd.

Als mensen willen weten wat al die vaagtaal nu uiteindelijk voor hun dagelijkse praktijk betekent, blijkt uit het antwoord dat hun managers en teamleiders geen idee hebben hoe het in de praktijk reilt en zeilt. Het antwoord blijft dan ook erg vaak uit. En zeg nou niet dat het niet zo is, want ik zie het in mijn werk constant. Ik geef het ook terug. Heb je wel door dat je steeds in de zendstand staat?

Dan lacht men vriendelijk, jaja, ik herken het, dat weet ik al een jaar of 10, dat is mijn valkuil, daar werk ik aan. En hoeveel jaar werk je daar dan al aan, als je dat al 10 jaar weet? Ach, Bert, sommige dingen zijn nu eenmaal moeilijk te veranderen, maar ik ben me ervan bewust en je hebt gelijk; mag ik nu weer aan het werk? Maar laat mij nu eens de dominee uithangen. De zendstand is net zo blokkerend in een veranderproces als het jargon! En als onduidelijkheid of oneerlijkheid.

Het is mijn overtuiging dat weerstand alles te maken heeft met het gevoel dat de medewerker heeft bij de mensen die de verandering komen brengen. Ze hebben bovendien geleerd om heel strategisch om te gaan met hun weerstand. Ze weten ook wel dat je er op afgerekend kan worden. En niet afgerekend in de zin van ontslag, maar door sociale afrekening. Genegeerd worden, werk toegeschoven krijgen dat je niet leuk vindt. Dat soort dingen. (Ik heb dit uitvoerig behandeld in mijn zeer praktische boek 'Voer voor jonge bazen', dat verscheen bij Haystack).

Cultuurverandering mislukt door weerstand, en weerstand wordt veroorzaakt door mensen tot iets te willen bewegen met gedrag dat ze irritant vinden. Er wordt veel te weinig geluisterd en doorgevraagd door managers in dit land. Omdat ze inspirerend willen zijn, leiderschap in zich willen hebben of omdat ze willen laten zien dat zij die mensen wel even aan zullen sturen.

Echte aandacht en luisteren, dat zijn skills die we mensen leren maar die ze toch ook echt moeten toepassen in de praktijk. Anders kunnen we artikelen blijven schrijven en workshops blijven geven.

In het najaar geeft Bert Overbeek een workshop van een halve dag over het onderwerp 'Weerstand ombuigen door luisteren'. Hij realiseert zich dat managers allemaal thuis zijn in het onderwerp, maar dat ze het in de praktijk nog te weinig doen. Hoe verbeteren ze dat? Informatie via pitcher.support@hetnet.nl