Mateloos meten schaadt het werkplezier en daarmee uiteindelijk de prestatie.

U kent hem wel, die knop met een rode, oranje en een groene smiley waarop u kunt aangeven hoe tevreden u bent over de schoonheid van de toiletten op een benzinestation. Tja, als er net een bus toeristen is geweest, en er overal wc-papier ligt, sommige toiletten niet schoon zijn, drukt u dan op de rode smiley? En krijgt dan straks de medewerker, die 4x per dag schoonmaakt, op haar kop?

Meten is weten

We kennen het adagium en er niets mis mee om bij te houden hoe goed het bedrijf en haar medewerkers presteren. Wim van der Leegte, de oprichter van familiebedrijf VDL zei echter dat dat idealiter op 1 A4 moest. En toen Jos de Blok Buurtzorg oprichtte hanteerde hij slechts drie criteria waarop data moeten worden verzameld: financiële winst- en verliescijfers, tevredenheid van klanten, tevredenheid van medewerkers.

Helaas lijken sommige bedrijven er een sport van te maken om de prestaties van medewerkers tot op de kleinste details te willen monitoren. Voorbeeld: een uur nadat ik boodschappen heb gedaan bij een grote supermarktketen heb ik een mail binnen. Hoe tevreden bent u over de schoonheid van de winkel, over het aanbod en de versheid van de producten? Hoe beschikbaar en hoe aardig was het personeel? Hoe lang moest u voor de kassa wachten?

Wat meten we eigenlijk?

Niet alleen moeten alle details van de bedrijfsprestaties ‘getrackt’ worden, nog veel ergerlijker is dat dat soms gebeurt op de meest onzinnige criteria. Bij de politie, waar veiligheid in de wijk een belangrijke doelstelling is, werd het behalen ervan onder andere afgelezen aan het aantal bekeuringen dat in een maand werd uitgedeeld. 

De kwaliteit van een product is nog wel te meten. Maar de kwaliteit van een gesprek, van een interactie met een klant, van een vergadering? Omdat dat zo lastig is vervangen we kwaliteit dikwijls door kwantiteit: het aantal tevreden klanten bepaalt dan de kwaliteit van de dienstverlening; het aantal bekeuringen voor snelheidsovertredingen bepaalt de veiligheid van een wijk, het aantal snel ontslagen patiënten bepaalt de kwaliteit van zorg, het aantal diploma’s de kwaliteit van onderwijs, het aantal publicaties in toonaangevende tijdschriften de kwaliteit van wetenschappelijk onderzoek. 

Niet alleen geven de zaken die worden gemeten maar een deel van de werkelijkheid weer, ook worden dikwijls zaken gemeten waar de medewerkers geen enkele invloed op kunnen uitoefenen. 

Casus  NPS Net Promotor Score
Een dienstverlenend bedrijf heeft als doelstelling geformuleerd om een goede naam te hebben in de markt. Ze wil bereiken dat klanten – na contact – het bedrijf aanbevelen bij kennissen en familie. 

Op grond daarvan heeft het bedrijf targets gesteld voor de medewerkers die rechtstreeks klantcontact hebben, en een systeem waardoor klanten, direct na een contact met een servicemedewerker, feedback kunnen geven. Dat omvat zowel een cijfer voor de dienstverlening als een score voor de medewerker met wie ze hebben gesproken. Bovendien kunnen ze aangeven wat er beter kan. 

Per medewerker wordt op basis van deze feedback zijn of haar Net Promotor Score berekend (NPS). Dit is een belangrijke key performance indicator (KPI) voor klanttevredenheid en klantloyaliteit. Hoe hoger deze score, hoe meer tevreden en loyaal klanten en gebruikers zijn. De score geeft aan hoe waarschijnlijk het is dat klanten het bedrijf zouden aanbevelen aan anderen.

Aanvankelijk werkt dit goed. Een van de verbeterpunten die uit de feedback naar voren komt is de wachttijd. Het lukt het bedrijf om de gemiddelde wachttijd met 8 minuten te verkorten.

Maar na de eerste quick wins blijven de scores van klanten soms onder het gewenste niveau. Als de medewerkers daarop worden aangesproken blijkt dat er zaken zijn waar de klant boos over is (bijv. verkrijgbaarheid van een onderdeel, wettelijke regels en voorschriften) waar de medewerker geen enkele invloed op heeft. 

Toch worden de medewerkers (mede) ‘afgerekend’ op hun NPS score. Als zij hun werk uitstekend doen, maar een paar moeilijke klantcontacten hadden, riskeren zij een negatieve beoordeling. Daarop stelt het bedrijf enkele medewerkers aan om NPS scores te bekijken en hun collega-medewerkers te ‘adviseren’ hoe ze deze kunnen verbeteren. 

En wat weten we dan?

Het interpreteren van data als klanttevredenheidscijfers, promotor scores en aantal likes is een uiterst secuur werkje. Achter alle cijfers ligt een verhaal: de werkelijkheid van een persoon die praat, zich inleeft in de klant, luistert, excuses aanbiedt, nadenkt. Zonder dat achterliggende verhaal zijn data loze figuren op een scherm. Zo geeft de NPS niet specifiek aan waarom uw klanten het bedrijf niet zouden promoten. Er is geen context, slechts een cijfer.

Het adagium meten=weten wordt zo toegepast op terreinen waarvan de waarde en het belang bestaan in een ervaring van (en tussen) mensen, zaken die niet kwantificeerbaar zijn., Dat kan zeer schadelijk zijn. Door de doorgeslagen cijferverzamelwoede raakt de gerichtheid op het leveren van kwaliteit op de achtergrond: de medewerker gaat zich richten op het halen van de target, in plaats van zich af te vragen hoe in elke nieuwe situatie ‘waarde leveren’ eruit ziet.

Terwijl: wat doet dit bedrijf eigenlijk om de doelstelling te realiseren? Hoe zorgt de politie voor meer veiligheid in de wijk? Wordt er alleen gemeten of wordt ook nog iets aangepakt?

Onzinnig meten doodt het werkplezier

Het is plezierig om terug te horen hoe een client het contact met de medewerker heeft ervaren en wat er beter kan. Dat motiveert om een goed of nog betere prestatie te leveren. Maar afgerekend worden op criteria die je nauwelijks kunt beïnvloeden ontmoedigt juist.

Steeds minder tijd gaat op aan het invullen van papieren en het werk van medewerkers wordt op steeds meer details gecontroleerd. We hebben een overdreven bureaucratisch systeem gecreëerd van controle en toezicht waar we in verstrikt zijn geraakt en waarvan niemand nog snapt hoe het bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie.

De realiteit van KPI’s, van managementcontrole en coaches die jouw scores willen helpen verbeteren zonder iets te weten van de inhoud van je werk, doodt voor veel medewerkers het werkplezier. Ambitieuze doelstellingen kunnen inspireren om een zinvolle bijdrage te willen leveren. Maar de vele efficiencytargets doen vermoeden dat het bedrijf meer geïnteresseerd is in geld verdienen dan in purpose of maatschappelijke impact. 

Terwijl organisaties de spirit van hun medewerkers doden met eindeloze KPI’s en meetinstrumenten zoeken deze mensen hun passie en toewijding in hun hobby, vriendkring of reizen. De organisatie loopt zo heel veel menselijke kennis, creativiteit en talent mis. Dat is zonde en dat kan anders.

Hoe dan wel? 

Wat kun je doen om te voorkomen dat gezonde evaluatie van de prestaties ontaardt in meetgekte?

1. Met je oog op het scorebord kun je niet goed spelen. Focus op de doelstelling die je wilt realiseren en niet op je wekelijkse voortgang. Zet interventies in om je doelen te realiseren en verzamel feedback over de mate waarin deze interventies werken. Lees:  De 4 cruciale stappen om effectief uw doelen te bereiken
2. Haal kwaliteit niet uit de lijn, in een stafafdeling. Kwaliteit leveren is ieders verantwoordelijkheid. Lees:  Kwaliteit, dat ging toch over klanten?
3. Creëer daarom een cultuur waarin het leren van feedback en het verbeteren van prestaties centraal staat, niet efficiency of het verhogen van scores, en geef mensen die alleen maar anderen controleren, een baan waarin ze bijdragen aan het primaire proces.  In openbare basisschool Wereldwijs in Amsterdam Zuid-Oost formuleert het team van leerkrachten een ‘nieuwsgierige onderzoeksvraag’ rondom een doel uit het jaarplan. Alle leerkrachten verzamelen data, doen lesbezoeken en observaties in de klassen, bestuderen literatuur, scoren zichzelf  op relevante criteria, enz. Zo wordt iedereen betrokken bij (het verbeteren van) de kwaliteit van het onderwijs.
4. Minimaliseer het aantal criteria of KPI’s waaraan u de prestaties van de organisaties afmeet. Zie het artikel over Wim van der Leegte, no-nonsense ondernemer  die een simpel systeem hanteerde om de prestaties van een bedrijfsonderdeel te monitoren.
5. Accepteer dat sommige zaken niet te beïnvloeden zijn en dat sommige klanten ontevreden zullen zijn, zelfs als uw medewerkers uitstekende service leveren. Sta achter uw medewerkers en reken hen niet af, maar geef hen mogelijkheden om te groeien in hun professionaliteit.