Onlangs adverteerde een HRM-bureau met de slogan ‘Verandering is niet te managen’. Dat geeft aan dat er verandering komt in de ideeën over (opgelegd) veranderen. Jarenlang hebben we gedacht dat change een kwestie was van een stappenplan implementeren.  Daar komen we van terug. We ontwikkelen ons naar een nieuwe manier van veranderen. Omdat we nog niet weten hoe, bieden we elkaar workshops aan als ‘Veranderen is niet te managen’.

Zelf bied ik ook een workshop aan. Met de titel ‘Kunnen we wel veranderen?’ In die workshop komen veel nieuwe inzichten uit het breinonderzoek en de biologie naar voren; zaken die in management training en development nog te weinig een rol hebben. Ik zelf ben van mening dat een verandering of reorganisatie wel degelijk kans van slagen heeft, maar dat je hem zeer verfijnd moet uitzetten en de kans moet geven om zich te kunnen ontwikkelen.

1. Inleiding

Met name in de top van een bedrijf moet men leren begrijpen dat een structuur- en een cultuurwijziging in een organisatie gemakkelijk bedacht is, maar dat de uitwerking ervan een tijdrovende aangelegenheid is. Als we één ding leren van recent onderzoek, dan is het wel dat we geduld moeten hebben. Dat een verandering van mensen en teams iets anders is dan veranderingen van een organogram op papier.

Voordat je het hebt over veranderingen hebt, moet je eerst weten wat voor soort organisatie je verandert. Organisaties kan je zien als ‘biotopen’, ‘omgevingen’ of ‘contexten’. Uit onderzoek blijft dat mensen zich aanpassen aan de normen, waarden, doelen en methoden van hun omgeving. Acceptatie van de groep is niet voor iedereen even belangrijk, maar organisaties zullen expliciet of impliciet druk uitoefenen op hun mensen.

Of de individuele mogelijkheden van mensen worden benut, hangt af van hun biotoop (de organisatie, het land waarin ze leven) en het ‘orgaan’ waar ze deel van uit maken (hun team).  Vandaar dat we eerst een overzicht geven van de aard van de biotopen waar mensen deel van uit maken.

2. Organisatiemetaforen

Het was Gareth Morgan die ons erop wees dat er voor organisaties verschillende metaforen bestaan. Hoe je er tegenaan kijkt, bepaalt je opvatting over het soort verandering dat die organisatie nodig heeft. Kijk bijvoorbeeld eens naar de volgende 12 metaforen voor een organisatie. Het zijn niet de metaforen van Morgan, maar van mijzelf. Ik pretendeer niet volledig te zijn.

-De organisatie is een excel sheet (ES). Dit betekent dat je alleen in termen van cijfers denkt. Je genereert zoveel mogelijk inkomsten, en bespaart sterk op de kosten. Mensen worden gezien in termen van hun financiële waarde. Wanneer ze meer opleveren dan ze kosten en zorgen voor winst, dan mogen ze blijven. Anders gaan ze weg. De macht is gecentraliseerd; de top neemt de besluiten, de managementlagen en de medewerkers voeren het uit.

-De organisatie is een machine (MC). De organisatie moet werken als een gestroomlijnde machine. Alle neuzen dezelfde kant uit, individuele inbreng staat altijd in het kader van het collectief. Het managementbeleid laat zich vergelijken met een gebruiksaanwijzing. De macht is topdown en hiërarchisch verdeeld.

-De organisatie is een productiemachine (PM). Een variant van de vorige organisatiemetafoor. De organisatie is een machine die louter naar productie streeft. Dit kan een fabriek zijn, maar ook een kunstenaarscollectief. Eenheid is ondergeschikt aan productie. Als de productie bereikt wordt door eenheid, dan zijn de bindende machtsfactoren streng en is er weinig vrijheid voor de medewerker. In kunstenaarscollectieven zien we echter juist een maximale vrijheid om de productie te bereiken.

-De organisatie is een organisme (ORG). De organisatie heeft een systeem dat streeft naar veiligheid en voortbestaan. Dit geldt zowel op financieel als sociaal niveau. De relaties tussen medewerkers worden sterk bepaald door informele patronen, die zich vanzelf ordenen. Management grijpt alleen in als de relaties niet goed lopen. Verbeteringen worden per bedrijfsonderdeel bekeken, maar wel vanuit een visie.

-De organisatie is een bijenkorf (BK). De organisatie bestaat uit een reeks kleine organisaties die afzonderlijk werken. Samenwerking gebeurt vanuit een klant-leverancier-relatie. Er is wel een gemeenschappelijke output en ook een gemeenschappelijk resultaat, omdat de klant een heldere uitstraling wil.

-Dé organisatie bestaat niet en is een chaotische verzameling van afzonderlijke eenheden (CH). Ook wel adhocratie genoemd. Het maakt niet uit of er eenduidigheid is; medewerkers hebben hun eigen klanten, soms in hele verschillende marktsegmenten. Alles kan, zolang er maar winst gemaakt wordt.

-De organisatie is een gevechtseenheid uit het leger (GL). De organisatie heeft maar één doel: de allersterkste te zijn in de markt. Anderen opslokken en verpletteren is een doel. Er is sprake van een sterk imperialistisch beleid. De macht ligt bij een groep keiharde toppers die meedogenloos aansturen.

-De organisatie is een chimpansee-roedel (CR). Een organisatie die competitief is. Onderlinge machtsstrijd staat centraal. Vrouwen komen niet in machtsfuncties tenzij ze zich gedragen als alfamannetjes. Om de paar jaar is er een machtsstrijd en wordt er gewisseld van management. Er is weinig rust in de organisatie en de houding op de markt is zeer competitief.

-De organisatie is een bonobo-roedel (BR). Wordt geleid door oude wijze vrouwen of mannen die beschikken over vrouwelijke eigenschappen. Er is intern geen competitie, er is een affectieve sfeer en veel zorg voor elkaar. Er is bovendien veel vrijheid en ruimte. De houding op de markt is er een van vrede en samenwerking met andere organisaties.

-De organisatie is een familie of verzorgende moeder (VM). De organisatie is niet afhankelijk van inkomsten en wemelt van de employee’s benefits. De benadering en aansturing van mensen is zeer sociaal. Alles wordt geregeld voor mensen, en dat verwachten de mensen ook.

-De organisatie is een sportclub die prestaties moet leveren (SC).  Leden van de organisatie werken samen om een zo goed mogelijke prestatie neer te zetten. Het is fijn als dit zich financieel vertaalt, maar het plezier zit hem in een goed zo mogelijke samenwerking die tot winnen leidt. Iedereen heeft een sterk eigen verantwoordelijkheid maar die verantwoordelijkheid staat in dienst van het samenwerken.

-De organisatie is een religieus genootschap (RG). Leden  van de organisatie hebben een wereldbeeld, zoals een godsdienst of een politieke visie. Alles is erop gericht om die visie in woord en daad over te brengen op anderen of om er invloed mee te krijgen in de samenleving. Er wordt veel over de visie gecommuniceerd. De leden streven naar een sterke band en eensgezindheid, daarom is er vaak een duidelijke hierarchie, maar met een menselijk karakter, want meestal gaat het om menselijkheid en normen en waarden. Productie is onbelangrijk.

3. Kenmerken van de organisatietypen

Om organisatietypen en –culturen van elkaar te kunnen onderscheiden, zullen we ze beoordelen op de volgende eigenschappen:

1. Werkruimte voor de medewerker. Hoeveel werkruimte heeft een medewerker in zijn werk?

2. Macht. Ligt de macht en invloed bij leiders en managers, of bij de medewerkers?

3. Zijn de verschillen in beloning sterk of klein?

4. Is het resultaat erg belangrijk of hangt men er minder aan?

5. Wordt een medewerker beoordeeld op zijn bijdrage aan het proces? Is hij verantwoordelijk voor die bijdrage of is die verantwoordelijkheid niet belangrijk of duidelijk?

6. Is het belangrijk dat de neuzen dezelfde kant uitstaan? Is eenheid belangrijk?

7. Stuurt de organisatie aan vanuit een visie? Let wel: een visie is iets anders dan sturen op targets.

8. Gedraagt de organisatie zich concurrerend op de markt, of synergetisch?

9. Is de organisatie intern of extern gericht?

Met behulp van deze eigenschappen kunnen we een tabel maken.

4. Toelichting

Kijken we naar deze tabel, dan krijgen we een goed beeld van het soort context dat een organisatie is voor de medewerker. Dit kan goede diensten bewijzen bij de aanname van mensen. We weten dat de context een grote invloed heeft op de mate waarin een medewerker kan presteren. De context bepaalt de sociale omgang van een organisatie, en de een gedijt beter in de gevechtseenheid van het leger, de ander juist in een organisatie die zich als een verzorgende moeder gedraagt.

Door duidelijk te maken in wat voor soort context (organisatietype) iemand komt te werken, weet hij waar hij aan toe is. Ook bij bepaling van competentieprofielen zou je dit kunnen gebruiken. Of je service-medewerker bent in een productiemachine, of juist in een chaos, dat maakt uit. In de eerste organisatie is er al veel gestandaardiseerd, in een chaos niet. Dat betekent dat je in een CH-organisatie anders opereert: je moet meer doen om de informatie los te krijgen.

Het gaat hier om metaforen. Het zijn namen om organisatietypen te duiden. De GL-organisatie is geen gevechtseenheid van het leger, maar de organisatie gedraagt zich alsof zij dat is. De VM-organisatie is geen verzorgende moeder, maar gedraagt zich alsof zij dat is. Sommige mensen zullen liever spreken over een VM-cultuur of GL-cultuur. Dat mag ook.

Duiden van organisatietypen is al vaak gedaan in de geschiedenis. Wij werken met deze metaforen omdat ze betrekkelijk eenvoudig zijn. We beseffen dat we niet helemaal volledig zijn, maar deze metaforen helpen ons voldoende om een beeld te hebben van de contexten die mensen in werksituaties kunnen tegenkomen. En dus waar ze zich happy in voelen.

Bij veranderingen is deze tabel ook goed te gebruiken. Je beoordeelt je organisatie en je kijkt wat voor soort organisatie je wilt worden. Daarop selecteer je nieuwe mensen, en tevens help je de medewerkers die je hebt om zich naar het nieuwe organisatietype te ontwikkelen.

Ga je van een MC-organisatie naar een BR-organisatie, dan verandert er veel. Je zal dan het nodige moeten doen om je mensen te begeleiden. Ga je van een CH-organisatie naar een BK-organisatie, dan zal dat een minder complexe dynamiek geven.

Belangrijk is dat mensen werken in organisaties die bij hun behoeften en persoonlijkheid passen. Zet je iemand die behoefte heeft aan structuur in een CH-organisatie, dan wordt hij ongelukkig.

5. Soorten verandering

Laten we eens naar de soorten verandering kijken die je in een organisatie kunt krijgen. We noemen er een aantal zonder dat :

A. De organisatie wil een andere cultuur. Bijvoorbeeld: meer resultaatgericht denken, of meer inbreng van de medewerker. Dit kan verschillende urgenties hebben.

B. De indeling van de organisatie is log en kostbaar. Er moet iets aan gebeuren.

C. Er komt te weinig geld binnen.

D. Er worden teveel kosten gemaakt. Er wordt niet efficiënt gewerkt.

E. De reputatie van de organisatie is slecht. Ook dit kan verschillende oorzaken hebben.

F. Er is nieuwe technologie, waardoor er anders gewerkt moet gaan worden.

G. De producten van een organisatie lopen niet meer. Er komen nieuwe producten, en een aantal bestaande producten verdwijnen.

H. Klanten lopen weg bij de organisatie, omdat een concurrent het veel beter doet.

I. Een organisatie wil meer gaan samenwerken op de markt.

6. Implementatie veranderingen

Hoe implementeer je zulke veranderingen nu op een zo effectief mogelijke manier? Hoe krijg je het tussen de oren van je mensen? We weten uit ervaring dat dit niet gemakkelijk is. Dit heeft onder andere te maken met:

-De cognitieve en emotionele mogelijkheden per individu om de gevraagde verandering in praktijk te brengen. Niet iedereen kan zich even snel of diepgaand een verandering eigen maken

-De spanning tussen de formele en informele pikorde.

-Het ‘roedelgedrag’ van de teamleden (sociale context).

Wat is beïnvloedbaar en wat niet? Dat is de vraag waar je voor staat wanneer je iets wilt veranderen. Die vraag is in veel verandertrajecten te weinig belicht. Men ging er vaak vanuit dat een veranderingstraject een stappenplan was, waar iedereen ‘die wilde’ wel in mee kon. Het recente wetenschappelijke onderzoek laat zien dat het niet altijd zo werkt.

Wil je daadwerkelijk een verandering laten slagen, dan zal je veel individuele begeleiding moeten geven. Je zal natuurlijk een visie moeten neerzetten, acties moeten initiëren, maar –en dit is fundamenteel- je zal je moeten realiseren dat het bij sommigen veel tijd kost en bij anderen niet lukt. Een verandering staat of valt bij de mogelijkheden van teams en die valt of staat bij de mogelijkheden van individuele medewerkers.

Ik zie mensen al instemmend knikken, maar de praktijk is anders: veranderingen hebben altijd haast, voor iemand die tijd nodig heeft om te wennen is er meestal te weinig tijd, persoonlijke benaderingen ontbreken (‘het mot gewoon gebeuren’) en er wordt vaak weinig rekening gehouden met groepsdynamiek.

Breinonderzoek laat zien dat mensen niet altijd veranderbaar zijn. Van de salesman maak je niet zomaar een boekhouder. En van de boekhouder geen salesman . Heel veel ligt vast in de eerste jaren na de geboorte. Er blijft altijd iets te leren, maar de mogelijkheden van mensen zijn jarenlang overschat. En wie niet mee kon in een verandering, had ‘weerstand’ en werd beticht van ‘negativiteit’. Laten we hieronder per organisatiemetafoor eens kijken welke weerstanden je kan tegenkomen bij mensen, en wat er misschien helpt.

7. Weerstanden bij mensen in de verschillende organisatietypen.

We inventariseerden eerder de volgende organisatiemetaforen.

Daarnaast somden we de volgende veranderingen op in organisatieland.

A. De organisatie wil een andere cultuur. Ze wil meer inbreng van de medewerker.

B. De indeling van de organisatie is log en kostbaar. Er moet een andere structuur worden bedacht.

C. Er komt te weinig geld binnen. Salesactiviteiten zijn van belang.

D. Er worden teveel kosten gemaakt. Er wordt niet efficiënt gewerkt.

E. De reputatie van de organisatie is slecht. Hier moet iets aan gedaan worden.

F. Er is nieuwe technologie, waardoor er anders gewerkt moet gaan worden.

G. De producten van een organisatie lopen niet meer. Er komen nieuwe producten, en een aantal bestaande producten verdwijnen.

H. Klanten lopen weg bij de organisatie, omdat een concurrent het veel beter doet.

I. Een organisatie wil meer gaan samenwerken op de markt.

Laten we nu eens kijken wat er gebeurt als we een bepaalde verandering toepassen op een medewerker uit een bepaald organisatietype. We nemen een medewerker uit de Excel Sheet-organisatie die verandering A ondergaat. We beschrijven dan een procedure die je kan volgen om duidelijk te krijgen wat je het handigst kan doen om de verandering vorm te geven.

A. Stel: de organisatie wil een andere cultuur. Ze wil meer inbreng van de medewerker. De organisatie is echter gewend geweest volgzame medewerkers te selecteren, die goed zijn in het volgen en vastleggen van gegevens, maar meedenken zit ze niet in het bloed.  Is het mogelijk om iemand die volgend is, mee te laten denken?

Het antwoord op deze vraag hangt af van de mogelijkheid van een medewerker op dit punt te veranderen.  Heeft zijn brein zo’n structuur dat hij ‘meedenken’ kan aanleren? Dat is per medewerker verschillend. Dat is nu zo’n conclusie die je kan trekken uit breinonderzoek. Niet iedereen zal zich dit eigen kunnen maken.

Dit is een zeer fundamentele uitspraak, die veranderaars voorzichtiger moet maken dan ze nu meestal zijn. Vooraf moet je vaststellen of iedereen wel mee kan in de verandering. Dat lukt vrijwel zeker niet, zeker niet bij veranderingen die complex zijn voor een organisatietype.  En wat voor de ene organisatie complex is, hoeft dat voor een andere organisatie niet te zijn.

Hoe kom je er nu achter of iemand kan leren meedenken of niet? Door iets wat we eigenlijk al doen: aan te kondigen dat de organisatie van zijn mensen verwacht dat ze meedenken, en dat ook onmiddellijk in praktijk brengen (I). Alleen wanneer je dit verwacht van mensen, zie je of ze het kunnen. Doet iemand het, prachtig, dan is zijn prefrontale cortex er toe in staat om de verandering op te leggen aan de overige hersendelen.

Maar doet iemand het niet, dan ga je op zoek naar de reden. Je gaat als een detective op zoek naar de oorzaak waarom iemand het niet doet, je vraagt net zo lang door totdat je de blokkade hebt gevonden (II). En als je die hebt, dan kijk je samen wat je er aan kan doen (III). Mocht het dan nog niet lukken, dan kan het heel goed zijn dat iemand het echt niet kan en ook niet gemakkelijk aanleert (IV).

Het is goed om dit dan ook te benoemen. ‘Wij zien het je niet doen’. Accepteer dan dat iemand misschien wel nooit zal ‘meedenken’ (V). Verwacht niet dat hij het zal doen, maar neem het punt wel mee in zijn beoordeling (VI). Je kijkt welke bijdrage wel bij zijn persoonlijkheid past. Wat je ook kan doen is, nu je weet dat hij van nature niet meedenkt, het proces bij hem stimuleren door hem vragen te stellen.

8. Aanpak bij veranderingen

Wie de laatste drie alinea’s tot zich neemt, ziet een aantal acties die je zou kunnen toepassen om een opgelegde verandering te laten slagen voor de organisatie, zonder dat je alle mensen ‘mee’ krijgt. Vandaar dat ik er Romeinse cijfers achter heb gezet.

Nadat je een aantal stappen heb gevolgd uit het model van Kotter (veranderingsurgentie vaststellen, coalitie vormen, veranderingsplan maken, communicatieplan maken en met medewerkers het veranderingsplan toespitsen op hun alledaagse werk), ga je als leidinggevende op teamniveau en op individueel niveau de verandering met je mensen vorm geven.

I. Aankondiging. Kondig aan wat je van mensen verwacht, en breng dat onmiddellijk in praktijk.

II. Blokkade onderzoek. Lukt het je teamleden om het te realiseren, dan heb je geluk. Lukt het niet, dan ga je als een detective op zoek naar de oorzaak waarom het iemand niet lukt. Je vraagt net zo lang door totdat je de blokkade hebt gevonden.

(III) Competenties vaststellen. Als je de blokkade hebt, dan kijk je samen wat je er aan kan doen. Hier kunnen coaches en training misschien iets betekenen.

(IV) Definitief maken. Mocht het dan nog niet lukken, dan kan het heel goed zijn dat iemand het echt niet kan en ook niet gemakkelijk aanleert. Benoem dit.

(V) Evalueer de situatie. Accepteer dat iemand zich de verandering niet eigen kan maken. Ga niet dwingen of oordelen over hem uitspreken, als ‘je bent negatief’ of ‘je wil niet’. Accepteer dat iemand is zoals hij is, en kijk wat hij wel kan betekenen voor je. Laat het echter wel terug komen in de beoordeling dat iemand zich de verandering niet eigen heeft kunnen maken.

(VI) Faciliteren. Begeleid de medewerker wel op het punt waar hij niet goed in is. Probeer hem iets aan te leren door hem te coachen, vragen te stellen en te volgen in zijn werk.

Wie de eerste letters bekijkt per Romeinse letter ziet dat we een abcdef-methode hebben ontdekt. Werkt dit stappenmodel bij alle veranderingen? We gaan kijken.

B. De indeling van de organisatie is log en kostbaar. Het vastleggen van al die gegevens leidt tot nodeloze overload aan administratie. Er moet efficiënter worden vastgelegd. In het verleden heeft de organisatie echter wel mensen geselecteerd, die goed waren in gegevensopslag en –beheer.

Wanneer deze verandering gestalte krijgt in een EC-organisatie, worden veel mensen ongelukkig. In andere organisatietypen zou een dergelijke verandering heel welkom zijn. Maar juist in de EC-organisatie is het lastig. Ze zijn goed in vastleggen, dat vinden ze leuk, het is één van de reden waarom de EC-organisatie hen zo beviel. Nu moeten ze dat los gaan laten.

Laten we het ABCDEF-model toepassen op iemand die werkt in de EC-organisatie. We noemen haar Linda.

Aankondiging. Een leidinggevende vertelt zijn team dat er efficiënter moet worden gewerkt en minder moet worden vastgelegd.

Blokkade onderzoek. Het team pakt het op, maar Linda blijft achter. Ze vindt het ‘belachelijk’ dat de organisatie zo ‘slordig’ omgaat met gegevens, zegt ze. In werkelijkheid is ze iemand die behoefte heeft aan structuur en houdt ze van dingen vastleggen. Ze blijft dan ook dingen vastleggen en verliest daar veel tijd mee. Ze voelt zich nutteloos als ze ‘alleen maar praktisch werk moet doen’. Ze is duidelijk de langzaamste medewerker in het operationele proces. De leidinggevende komt hier achter doordat hij inzicht heeft in het werkproces en doordat hij bij haar heeft doorgevraagd.

Competenties vaststellen. De leidinggevende stelt vast welke competenties Linda heeft en welke ze niet heeft. Ze blijkt geen doener te zijn, maar iemand die graag nadenkt. Ze onderscheidt moeilijk hoofd- van bijzaken en wil dingen, perfectionistisch als ze is, goed doen en netjes afmaken. In het proces gaat het om handig werken.  De leidinggevende zorgt dat ze een ‘maatje’ krijgt die haar helpt.

Definitief maken. Ook met dit maatje lukt het niet om de gevraagde werkwijze te implementeren. Nu benoemt de leidinggevende dit en gaat er over in gesprek met Linda om die conclusie over te brengen.

Evalueer de situatie. Linda en de leidinggevende accepteren dat ze zich de verandering niet eigen kan maken. Ga niet dwingen of oordelen over hem uitspreken, als ‘je bent negatief’ of ‘je wil niet’.  Dat leidt op termijn tot problemen in het team en de organisatie. Linda kan haar onvrede gaan delen met collega’s en blijven verkondigen dat ‘het management de verkeerde beslissing heeft genomen’.

De leidinggevende en Linda bekijken nu welke rol ze wel kan vervullen. Mogelijk is er iemand in het team die het fijn vindt om helemaal niets vast te leggen, en kan Linda wat meer administratief werk krijgen dan de anderen. Uiteraard komt het wel in de beoordeling terug dat ze zich de verandering niet eigen heeft kunnen maken.

Faciliteren. De leidinggevende zorgt wel dat Linda zich bewust is van haar beperkingen in het werk, dat wat ze doet niet is wat van haar gevraagd wordt. Er is voor haar een precedent geschapen en ook dit komt in haar beoordeling.

9. Complexe xe veranderingen

Wij zullen hier nu niet alle veranderingsopties beschrijven.  De abcdef-methode laat zich in elke complexe veranderingssituatie gebruiken. Of de ORG-organisatie nu minder kosten moet maken, of de VM-organisatie meer IT moet gaan gebruiken, je komt altijd veranderingen tegen die voor een specifiek organisatietype moeilijker zijn dan voor een ander organisatietype.

De nieuwe inzichten in het brein leren ons duidelijk dat niet iedereen altijd iets kan leren. Soms is het wel aan te leren, maar duurt het lang of zijn mensen er niet zo goed in. Het accepteren en managen van dit soort zaken is de afgelopen decennia niet gebeurd. Mensen zijn te snel negatief genoemd, en vaak is er te snel geconcludeerd dat een verandering niet slaagde. Ook is er nodeloos veel negativiteit in organisaties ontstaan doordat er van mensen dingen zijn verwacht die ze niet konden.

De abcdef-methode is bruikbaar in alle situaties. In complexe en minder complexe situaties. Uit de tabel hieronder kun je aflezen of een verandering voor een organisatie complex is of niet. De c staat voor complex.  Een complexe verandering kost tijd.

Het gaat in de tabel niet alleen om de moeilijkheden die een bepaald organisatietype heeft met een specifieke verandering. Het gaat er ook om of mensen uit die organisaties moeite hebben met een bepaald type verandering. Zo is verandering A (cultuurverandering) moeilijk voor mensen die zich thuisvoelen in een BR-organisatie.

De veranderingen nog een keer op een rij:

A. De organisatie wil een andere cultuur. Ze wil bijvoorbeeld meer inbreng van de medewerker.

B. De indeling van de organisatie is log en kostbaar.

C. Er komt te weinig geld binnen.

D. Er worden teveel kosten gemaakt. Er wordt niet efficiënt gewerkt.

E. De reputatie van de organisatie is slecht. Ook dit kan verschillende oorzaken hebben.

F. Er is nieuwe technologie, waardoor er anders gewerkt moet gaan worden.

G. De producten van een organisatie lopen niet meer. Er komen nieuwe producten, en een aantal bestaande producten verdwijnen.

H. Klanten lopen weg bij de organisatie, omdat een concurrent het veel beter doet.

I. Een organisatie wil meer gaan samenwerken op de markt

Hieruit kan je een top 12 samen stellen van de veranderingsbereidheid van organisaties. Bovenaan staan de organisaties en mensen uit die organisaties, die het minste moeite hebben met veranderingen. De minst complexe organisatie is de SC-organisatie (2xc), op de voet gevolgd door de RG-organisatie (3xc). Het meest complex zijn de organisatiemetaforen die 6 of 7 c’s scoren.

Morgan wijst er in zijn organisatiemetaforen-theorie nog op dat je de manier waarop je tegen een organisatie aankijkt, bepaalt hoe je het probleem oplost. Als je een organisatie ziet als een excel sheet, zal je de problemen willen oplossen door dingen grondig vast te liggen. Wanneer zo’n organisatie verandert naar een CH-organisatie, dan kan het helpen om te beginnen met dingen vast te leggen.

10. Teamdynamiek

Waar we tot nu toe weinig aandacht aan hebben besteed is de invloed van het team, en de dynamiek in het team. De belangrijkste conclusies daar zijn dat informele pikordes erg bepalend zijn voor de acceptatie van formele pikordes.

Dit betekent dat informele leiders en hun adepten bepalend zijn in een proces. Dit is vanuit moreel gezichtspunt zeker niet altijd wenselijk. Omdat informele pikordes iets is dat we gemeen hebben met dieren, liggen ze voor een deel vast. Als je 5% van de mensen in een bepaalde richting stuurt, volgt de andere 95%, blijkt uit onderzoek. We weten uit teamonderzoek, dat informele patronen in organisaties bepalend zijn voor de acceptatie van een verandering.

We weten ook dat het veranderen van de pikorde in teams heel problematisch kan uitpakken. De natuurlijke ordeningen in een team zijn bijzonder moeilijk te doorbreken. Dit bemoeilijkt een aantal zaken:

-Feedback van iemand die laag in de pikorde staat op iemand die hoog in de pikorde staat.

-Acceptatie van leidinggevenden of nieuwe collega’s die informeel niet worden geaccepteerd.  De voorbeelden hiervan zijn talrijk.

-Het zondebokfenomeen is een verwerpelijk fenomeen dat ook voorkomt in het dierenrijk, net als xenofobie.

In al deze gevallen kan je als organisatie de abcdef-methode inzetten. Je stelt een norm (de sterkere helpt de zwakkere) en kijkt of je daarmee het gewenste effect bereikt. Lukt dat niet, dan moet je andere wegen zoeken. Waar het mij vooral om gaat is, te beseffen dat veranderingen mogelijk zijn maar dat ze ingewikkeld zijn. Dat ze tijd in beslag nemen, dat ze niet ‘even’ met een unieke methode benaderd kunnen worden.

In een ORG-organisatie kunnen GL-teams en BK-teams werken en dat geldt natuurlijk voor alle organisaties.  Het is zelfs te verwachten, omdat beroepsgroepen vaak meer ‘cultuur’-overeenkomsten hebben dan medewerkers van één organisatie.

Wat de nieuwe inzichten ons vooral bijbrengen, is dat niet iedereen zich zomaar laat veranderen. Er zijn beperkingen. Er is een managementdenker die zegt dat een goede manager zich niet onderscheidt doordat hij alle problemen kan oplossen, maar dat hij er mee weet te dealen. Dat is een heel scherp inzicht en een belangrijke les wanneer we veranderingen inzetten.

Soms moeten organisaties mensen veranderingen opleggen. Dat is onontkoombaar. En het kan. Maar laten we niet al te euforisch zijn vooraf, laten we ophouden met weerstand te zien als iets dat negatief is, laten we proberen mensen in hun kwaliteiten en beperkingen te accepteren en kijken hoe we ze het beste kunnen inzetten.

Laten CEO’s vooral realistisch zijn. Moeten mensen altijd hoera roepen wanneer er iets verandert? Een structuurverandering heeft een enorme impact op de medewerkers in de teams. Je maakt door veranderingen de beperkingen en kwaliteiten (in omgekeerde volgorde) zichtbaar. Maar neem er de tijd voor. Dat lijkt kostbaar, maar waarschijnlijk is het minder kostbaar dan het mislukken van relevante reorganisaties.

Raak je je mensen kwijt, dan ben je je organisatie kwijt. Wees eerlijk, duidelijk, ondersteunend, verbindend, rechtvaardig en soms streng. Dan zou het wel eens zo kunnen zijn dat je behoort tot de minderheid van organisaties waar de verandering lukt.

Uiteraard ben je er niet met deze kennis. Je hebt mensen nodig die snappen hoe je zo'n proces effectief op een moderne manier begeleidt. Informeer rustig via pitcher.support@hetnet.nl  Ook kun je hier een kijkje nemen www.pitchersupport.com