John Kotter's voorbeeld van slecht leiderschap: valse urgenties

In een interview spreekt de managementdeskundige John Kotter over het begrip ‘valse urgentie’. Wat hij bedoelt is dat managers soms een verandering doorvoeren, waarvoor geen echte urgentie is. Ik herken dat. In mijn besprekingen met managers merk ik dat ze soms naar een meetbare reden zoeken om een onmeetbaar aspect van hun organisatie te veranderen. Denk maar eens aan het verhaal van een afdeling met veel 40 plussers. Telkens als er een andere werkwijze wordt voorgesteld reageert die afdeling vrij kritisch ‘Dat is omdat er gewoon ook slecht over wordt nagedacht’ zeggen de medewerkers daar dan. ‘Veel van de dingen die ze willen is niet werkbaar.’

De directeur wordt het zat en roept tegen de manager dat hij die mensen per medewerker in cijfers wil gaan meten. Op zichzelf hoeft het meten van mensen geen verkeerde bezigheid te zijn, maar als je het niet zegt kan het er zo ingewikkeld uit gaan zien. De manager en directeur besluiten dat ze een nieuw plannings- en registratiesysteem gaan invoeren dat de medewerkers op productiviteit meet. Ze zeggen dit echter niet. Ze zeggen dat het systeem bedoeld is om een beter beeld te krijgen van de interne processen. Om concurrerend te blijven. Terwijl ze (hoe zat het ook alweer?) eigenlijk gewoon een gedragsverandering willen.

De echte urgentie is hier de verandering van gedrag; de valse urgentie is een concurrentiemotief. Dit kan geweldig veel nodeloze discussie veroorzaken, en weerstand oproepen, omdat niemand het echt begrijpt en ondertussen wel allerlei dingen voelt en denkt. Overigens wordt de relatie tussen valse urgenties en weerstand meestal niet gelegd. Vaker isoleert men de weerstand en wijt die aan 'de negativiteit van de medewerker'.