Creativiteit en het brein in organisaties

Vraag mensen in organisaties of ze creatief zijn en vaak zul je een ontkennend antwoord krijgen. Ze denken dan dat je ze vraagt of ze goed zijn in tekenen en opstellen schrijven of zoiets. Maar creativiteit in organisaties heeft te maken met iets nieuws en origineels bedenken.  Met innovatie en oplossingen aandragen voor problemen op alle mogelijke gebieden. Kunstenaars, musici en schrijvers staan bekend om hun creativiteit, maar dat is een specifiek soort creativiteit. Namelijk de creativiteit om iets te maken of te componeren. In organisaties kun je bijvoorbeeld te maken krijgen met creatieve cijferaars en IT’ers.

In een internetartikel van PWC wordt creativiteit expliciet genoemd als een kwaliteit die we nodig hebben in de nabije toekomst (https://www.pwc.nl/nl/themas/blogs/menselijke-kwaliteit-ook-belangrijk-in-digitale-tijdperk.html). Waarom heeft creativiteit zoveel waarde? Ben Tiggelaar heeft dat ooit mooi in een paar zinnen samengevat. Hij zei: ‘Het heeft waarde binnen klantrelaties en het ontwikkelen van nieuwe kennis binnen de organisatie. Bovendien vragen de complexe situaties van onze tijd om veel aanpassingsvermogen van leiders. Als ze creativiteit missen, gaat het allemaal niet lukken. Dus moeten die leiders hun creativiteit verder ontwikkelen.’

Maar kan iedereen het dan eigenlijk wel leren, creativiteit? Hoe komt het bijvoorbeeld dat logische denkers en mensen die goed zijn in structuur zo vaak aangeven dat ze niet creatief zijn? Een trainster uit mijn netwerk, Babette, is geweldig in het bieden van structuur. Ze is heel goed in het stapsgewijs uitwerken van een plan, maar minder goed in het zelf bedenken en ontwikkelen van die stappen. Ze zegt letterlijk, dat ze niet zo creatief is en qua denken lijkt dit ook inderdaad het geval. Ze zal altijd teruggrijpen op bestaande kennis, maar daar is ze dan ook heel slim en goed in en dat biedt mensen zeker houvast. Als het op creatief denken aankomt, haakt ze af.

Kan zij het dan niet leren? Om te weten of creativiteit is aan te leren, moet je eerst wat beter begrijpen hoe creativiteit in het brein werkt, want daar bestaan nogal wat misverstanden over. Er zijn nog steeds psychologen, trainers en managers die zeggen, dat creativiteit in één van de hersenhelften zit. Hele volksstammen nemen dit nog steeds over. Het idee komt uit een tijd dat de psychoanalyse en spirituele stromingen de macht hadden in de organisatie- en managementpsychologie. Zij kwamen met het idee dat de ratio (het hoofd) in de ene helft van het brein zit en het gevoel (het hart en de onderbuik) in de andere hersenhelft.

Om hier kort over te zijn: dit is een mythe, of meer specifiek: een neuromythe. Ons brein is nou eenmaal gevoeliger voor mythen dan voor feiten.  Als ' het werkt'  of veiligheid biedt, accepteert ons brein het als waarheid. Zoiets gold ook voor de neuromythe dat creativiteit in een andere hersenhelft zou zitten dan zakelijk en logisch denken. De (onjuiste) conclusie luidde jarenlang dat we in het westen te veel gefixeerd waren op de ene hersenhelft en de andere verwaarloosden.

Creativiteit zit niet in slechts één van de hersenhelften, maar benut neuronetwerken uit beide helften. Neurowetenschapper Elkhonon Goldberg laat dit in zijn boek Creativity goed zien. Volgens hem is creativiteit een complexe vaardigheid die heel wat neuronetwerken tegelijk activeert. Het gaat om een samenwerking tussen die netwerken. Creativiteit, zo stelt Goldberg verder, werkt niet bij iedereen op dezelfde manier.  Mozart componeerde bijvoorbeeld veel sneller dan Beethoven. Zijn briljante 41^e symfonie is in een paar maanden gecomponeerd. Beethoven deed over zijn 9^e zes jaar.

In de schilderkunst en literatuur zien we vergelijkbare tijdsverschillen. Dat geldt dus ook voor wetenschap en slimme managementideeën. Het bekende i-tje voor producten van Apple (iphone, ipad en, iMac) was zo’n slim idee. Niet Steve Jobs was de bedenker van die naam, maar zijn adviseur Ken Segall. Anders had de ipad ManPad geheten en de iMac ManMan. Door Segalls vasthoudendheid kwam de i in de markt. Zijn zeer creatieve team had meestal een week nodig voor het bedenken van een goede naam.

Goldberg zet al vooraan in zijn boek op een rij welke kwaliteiten nodig zijn voor creativiteit. Dit zijn:

-het vermogen om tot essenties door te dringen en de juiste vragen te stellen;

-nieuwsgierig zijn en geïnteresseerd zijn in nieuwe oplossingen;

-het vermogen om oude kennis met nieuwe problemen in verband te  brengen;

-optioneel leren denken, dat wil zeggen: brainstormend verschillende oplossingen bedenken voor een probleem;

-mentale flexibiliteit: af kunnen stappen van eigen of andermans gedachten en mee kunnen gaan in de flow en met je ideeën;

-mentaal focussen, oftewel doelgericht handelen;

-onvrede hebben met het bestaande artistieke, intellectuele of wetenschappelijke status quo;

-aansluiten op bestaande issues in de samenwerking;

-zowel sociale aanpassing als het onvermogen ertoe.

Goldberg geeft aan dat een aantal van deze vaardigheden tegenstrijdig ogen, maar niettemin in één brein te vinden zijn. Dus: mensen die hun creativiteit willen ontwikkelen, zouden zichzelf op alle genoemde kwaliteiten kunnen ontwikkelen. Creatieve managers zijn in tijden van veranderingen nou eenmaal heel welkom. We leven in zo’n tijd van verandering.

En dan is er nog iets, dat hier mee te maken heeft. We moeten af van het nog steeds populaire denken dat we een bepaald persoonlijkheidstype zijn. Belbinaanhangers reserveren creativiteit voor de teamrol ‘plant’: je bent creatief, want je bent een plant. De arme waarschuwers en zorgdragers moeten leven met het gegeven dat creativiteit er voor hen niet in zit. Jammer, je bent een zorgdrager, dus je kunt creativiteit wel vergeten. Je bent dominant, of inspirerend, of een groepswerker, of sensitief, of een logisch denker of een afwerker. Veel actuele en veelgebruikte leiderschapstesten en -methodes zitten nog vast in die manier van denken. Het klopt echter niet. Mensen hebben een brein dat bijzonder veel kan leren. Niet alles, maar wel heel veel.

We hebben meerdere vermogens en potenties en hoewel we zeker genetisch besmet zijn, zijn we geen vastliggende persoonlijkheden, hoe zeer testen dat ook suggereren. We zijn veranderbaar en we kunnen van alles leren, ook al zullen we niet alles kunnen leren. Proberen kunnen we het echter wel, steeds weer, en tot op hoge leeftijd. Een van de neuromythes is dat dat niet zou kunnen. Dat we zijn zoals we zijn (fixed mindset), wat tegenover het idee staat dat we steeds kunnen groeien en ontwikkelen (growth mindset). Die groei-mindset hebben we erg hard nodig in het digitale tijdperk van de toekomst.

Een grootheid op het gebied van creatief denken in het bedrijfsleven is de vermaarde managementgoeroe Edward de Bono. De managementwereld kent zijn theorie over lateraal denken, het opnieuw ordenen van bestaande informatie, om zodoende nieuwe informatie te laten ontstaan. De Bono was van mening dat creatief denken aan te leren is. Hij onderscheidt een paar denkstappen:

1. Het uitdagen en provoceren van de bestaande status. Die status moet je dan natuurlijk wel eerst bepalen. De Bono geeft als voorbeeld het volgende: Restaurants zijn er om te eten. Dat is hun status. Verplaats je nu eens in een restaurant waar geen eten is. Daag de situatie echt uit, durf te provoceren.
2. Hier bedenk je alternatieven en genereer je ideeën voor de situatie. Wat betreft het restaurant: je mag nu brainstormen over dat wat er gaat gebeuren als je een restaurant beheert waar niet gegeten wordt. Je kunt dan bijvoorbeeld iets anders serveren. Amusement, politiek engagement, schoenen om te passen, verschillende soorten sleutelhangers, alles wat maar denkbaar is.
3. Nadat je door fase 2 heen bent, kun je in fase 3 oogsten en toetsen. Wat is het beste idee? In deze fase gaat het om schrappen en dus niet om bedenken. Dat is niet per se een creatief proces. In het geval van het restaurant: na weging van de ideeën wordt besloten het restaurant uit te breiden met de nieuwste schoenenmode uit Londen en Parijs. Het wordt dus een heel hip schoenenparadijs, waar je ook kunt eten en drinken. Uiteraard gaat de toevoeging van schoenen iets doen met het soort restaurant. Iemand bedenkt dat hij het liefst sushi combineert met schoenen. Zijn winkel heet dan ook ‘Shoe-she’.
4. Het idee wordt toegepast in de praktijk. In een winkelstraat in het midden van het land wordt de eerste ‘Shoe-she’ geopend.

En zo werkt het dus, volgens De Bono die verschillende boeken heeft geschreven waarmee je je creativiteit kunt bevorderen. Volgens hem is dit voor iedereen mogelijk. Een populaire hype als ‘Omdenken’ bewijst dat ook. Creatief vermogen ontwikkelen stelt zowel de leider als de medewerker in staat om meer oplossingen voor problemen te ontwikkelen. Vandaar dat het absoluut bij switchend leiderschap hoort.

Bert Overbeek is trainer, coach en L&D- en MD-specialist (bert_overbeek@hotmail.com). Hij schreef zeven managementboeken, waarvan er vier in de top 5 terecchtkwamen. Dit is een fragment uit zijn boek 'De schakelaar' (https://hanneketinorcenti.nl/de-schakelaar/)