Kunnen we op basis van dit artikel nu concluderen dat - gezien de succesfactoren op het relatief ongrijpbare vlak van cultuur en het belang van kleine business units - het voor de meeste grote bedrijven vrijwel onmogelijk is om echt innovatief te zijn?

De genoemde bedrijven laten de bron zien van waaruit zij hun voortdurende stroom aan verbeteringen en vernieuwingen te danken hebben. Deze ligt op het moeilijk grijpbare vlak van zorgvuldig opgebouwde bedrijfsculturen, managementstijlen en authentieke kernwaarden. Het is daarmee niet alleen afhankelijk van veel verschillende factoren, het innoveren zit ook diep verankerd in de genen van de organisaties

Op de vraag van Alexander Weisz over het belang van omvang voor de innovativiteit van een organisatie. In de discussie met de bedrijven bleek dat omvang allebepalend te zijn en ook weer niet. Oftewel: de bedrijven hebben een grote voorkeur voor compacte business units, waarbinnen werknemers een grote mate van verantwoordelijkheid en invloed hebben. Alle nadelige (kosten)effecten ten spijt, de units dienen klein te blijven (vgl spin out management). Op deze wijze kun je het ondernemerschap behouden omgeacht de totaalomvang van je bedrijf. Besef dat VDL over 7000 werknemers beschikt.

Beste Koen Eising,

Dank voor je artikel, compact en helder geschreven, zonder blabla, maar over wat echt werkt.
Ik ben als adviseur bij CINOP bezig met het versterken van de innovatie van MKB bedrijven in samenwerking met Regionale Opleidingscentra. Studenten zouden meer dan alleen praktijkstages moeten kunnen lopen bij die bedrijven. De ROC's zouden de MKB bedrijven kunnen helpen bij het innoveren van hun diensten en produkten. Zo hebben bedrijven immers zelf ook meer aan hun samenwerking met de ROC's. Vandaar mijn nieuwsgierigheid naar innovatie in bedrijven.
Dan weet je iets meer over de achtegrond van mijn interesse.
Dank en met groet, Rity van der Avoort, Senior Adviseur O&O, CINOP

Koen,
Ik heb je stuk over innovatie de eerste keer met opgetrokken wenkbrauwen en de tweede keer met kromme tenen gelezen. De opgevoerde cases van de bedrijven reppen met geen woord over een causaal verband tussen succes en innovatie. Als toverstaf noem je bedrijfscultuur, managementstijlen en kernwaarden. Natuurlijk zijn die belangrijk, maar m.i. hoogstens toegangskaartjes.

Is innovatie maakbaar?
Ik zeg: “Wis en zeker”, maar je moet wel zorgen dat het MAG in een bedrijf. Innovatie is een horizontale functie (dwars door andere disciplines) die verticaal gefacificeerd moet worden. En niet alleen in tijd en geld, maar vooral in commitment van boven: Ja, werken aan innovatie is WERKEN en niet “spelen en niets anders te doen hebben”. Dus niet “ontwerpen en inspireren” maar "verwerpen en transpireren". Verwerpen van het oude is disrupte innovatie, iets op een nieuwe manier doen. De meeste technologisch gepushte vernieuwingen zijn lineair, een verbeterde versie van gisteren. Dit is innovatie van het type “méér van hetzelfde” en niet “iets anders”

Cyclisch Innovatie Model (CIM) van Prof. A.J. Berkhout beschrijft glashelder hoe je dat opzet. Héél kort door de bocht: het Cyclisch Innovatie Model (CIM) beschrijft de continu pushpull interactie tussen elke van de 4 velden: wetenschap, technologie, product en maatschappij. Het is vooral geen intern proces, maar juist de samenwerking met externe partijen. Voor een eerste kennismaking met zijn gedachten kijk even op Internet:

http://www.ikmagazine.nl/downloads/ECI-NL.pdf

Maar faciliteren in tijd en geld is niet genoeg. Als je elke dag een hand voer in het kippenhok gooit, kun je wel eieren verwachten, maar niet het “horeca-ei” (een oneindige sliert ei) zonder die lastige kontjes waarmee je slecht kunt garneren. Als je zoiets wil bedenken moet je gaan kijken bij de gebruikers (wat DOEN ze met dat ei?) en bij de wetenschap (kun je een ei ook anders dan met warmte koken?) en met technologen (kun je een oneindige sliert gekookt ei produceren?).

De essentie van innovatie begint bij anders denken, anders handelen en vooral anders tegen het probleem aan kijken. Dan volgen vormzaken als bedrijfscultuur en managementstijlen vanzelf. En de kernwaarden? Gewoon de paaltjes wat verschuiven.

Groet,
Jos Steynebrugh,
Change Enhancement, Zoetermeer

Best Jos,

Dank voor je reactie. Je raakt een belangrijk punt, namelijk het causale verband tussen genoemde factoren (cultuur, managementstijl, structuur) en het innovatief vermogen. Ter verduidelijking, het causale verband was nu precies de aanleiding voor het onderzoek bij de genoemde bedrijven. Het zijn de bedrijven zelf die uit de gesprekken juist deze dominante factoren aanreikte. Waar mijn eigen gestudeerde geest inderdaad open netwerksystemen, allianties met universiteiten e.d. verwachte, droegen deze bedrijven tamelijk nuchtere kenmerken aan die naar hun mening meest bepalend zijn voor het exploratieve karakter. In mijn verzameling van best practices wordt dit beeld overigens keer op keer weer bevestigd.

Je verwijzing naar het CIM model is interessant. Het suggereert dat innovatie als stappenplan te organiseren is. Als dit zo is, dan ben ik ook razendbenieuwd naar voorbeelden van bedrijven dit duurzaam hebben geïncorporeerd en hiermee commerciële successen hebben geboekt.

Met vriendelijke groeten,

Koen Eising

Koen,
als je even "Wereld om water" Googelt, tref je een mooie brochure die gemaakt is naar aanleiding van een innovatieproject, geleid door Prof. Berkhout, de bedenker van het CIM model. Verder is de materie nog jong. Commerciële voorbeelden zullen er zeker zijn of . . .komen.

Het leuke is dat het model naadloos aansluit bij een professionele businessplanning, er komt alleen een extra as bij de Technologie-Product-Markt combinaties, n.l. die van “Wetenschap”. Daar ligt ook de 1:1 koppeling met “everyday routine”. Het spreekt vanzelf dat als je je “gewone” spullen (solide traditioneel businessplan) een beetje op orde hebt, dit makkelijke is. Maar het gaat ook omgekeerd: het model DWINGT naar causaliteit.
Daarom noem ik het zelf ook gewoon Marketing, maar dan wel met een hoofdletter.

Die open wereld is een héél ander verhaal. Er zijn hobbels in de weg als “not invented here”, octrooien, terughalen van investeringen, haantje de eerste willen zijn, managers met hoopjes EGO etc etc. Maar we zijn op weg. De wal zal het op drift geraakte schip van deze economie wel keren op enig moment . . . hoop ik.

Verder heeft het model een incubatietijd die belangrijk langer is als die van “even de prijs” verlagen, iets op Internet gooien. Samenwerkingsverbanden, want daar gaat dit over,

kennen een “snuffeltijd”, voornemens, octrooien met méér dan één eigenaar etc voordat ueberhaupt sprake is van een nieuw (gezamenlijk!!!!!) product of dienst. Waarschijnlijk ligt hier de enig voorstelbare superpower die een serieus antwoord is op doorgeschoten bloemkolen als Microsoft.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer