De verandering als enige constante

In organisaties is verandering tegenwoordig de enige constante. Maar als de wereld aan een permanente verandering onderhevig is, zoals de Griekse filosoof Heraclitus beweerde, wat zijn we dan aan het doen wanneer we een verandering in de organisatie willen doorvoeren?

Veel mensen kennen de uitdrukking ‘panta rhei’, alles stroomt. Hij wordt toegeschreven aan de Griekse filosoof Heraclitus, die rond de vijfde eeuw voor Christus leefde in Efeze, in het tegenwoordige Turkije. Helaas is er weinig bekend over deze filosoof en zijn denken. Er zijn alleen wat fragmenten bewaard gebleven die vaak nogal duister en dubbelzinnig zijn.

Maar uit dit weinige kunnen we opmaken dat Heraclitus dacht dat de wereld aan een permanente verandering onderhevig is. Verandering is de enige constante, zo zou hij gezegd hebben. Kijk maar om je heen: de bladeren aan de bomen verkleuren en vallen af, de temperatuur daalt, het regent, af en toe schijnt de zon, en ondertussen stroomt het water door de Rijn naar de Noordzee. Je kunt nooit twee keer in dezelfde rivier stappen, zei Heraclitus, want alles stroomt.

Deze veranderingen worden volgens Heraclitus veroorzaakt door een permanente strijd of vuur, die de verhoudingen tussen de elementen voortdurend transformeert en er nieuwe combinaties ontstaan. Daardoor is alles permanent in wording, en nooit hetzelfde. Panta rhei.

Een permanente staat van verandering

Maar hoe zit het dan met de verandering in organisaties? Organisaties lijken tegenwoordig in een permanente staat van verandering. Het ene veranderprogramma is nog niet afgerond of de volgende kanteling is alweer begonnen. We zijn er maar druk mee.

Meestal begint het bij een nieuwe trend, technologie of hype. Zoals bijvoorbeeld nu met AI. ‘De wereld verandert’, roepen vervolgens de goeroes en adviseurs in koor, ‘…en als de organisatie niet mee verandert, dan overleeft zij deze verandering niet!’ Ze hebben het dan over innovatie, over nieuwe producten en diensten, over dat de organisatie klantvriendelijker moet worden, flexibeler, wendbaarder, lean…

Aan organisatieadviseurs en managers de taak om deze veranderingen te realiseren. Dus wordt er volop gebrainstormd, gescrumd, er worden ideeën opgehaald, input, plannen gemaakt, veranderprogramma’s opgesteld, en er wordt getrokken en gesleurd om de organisatie maar in beweging te krijgen. Want meestal willen ‘de mensen’ niet veranderen. Dat noemen die adviseurs en managers dan weerstand. Dus wordt er nog harder getrokken en gesleurd om het laatste restje verzet op te ruimen. Je kunt er maar druk mee zijn.

Het verschil tussen ist en soll

Maar hoe zit dat eigenlijk? Als verandering de enige constante is, zoals Heraclitus beweert, dan verandert de organisatie toch ook voortdurend? Kijk maar om je heen: er gaat een collega met pensioen, er komt een student een tijdje stagelopen, er worden afdelingen opgedoekt, nieuwe projecten opgestart… En ondertussen gaat het werk ook gewoon door. Werk dat ook elke dag anders is. Andere klanten, andere problemen, andere oplossingen.

Dus wat zijn we dan eigenlijk aan het doen, als we een verandering willen realiseren?

Het moge duidelijk zijn dat wanneer we zeggen dat de organisatie moet veranderen, we niet die dagelijkse verandering van de organisatie bedoelen. Juist niet. Want als die dagelijkse organisatieverandering op dezelfde manier doorgaat als voorheen, dan, zo zeggen althans de adviseurs, overleeft de organisatie de verandering in de omgeving niet.

Hoe overleef ik de organisatie?
Het idee dat de organisatie kan en moet overleven, is ook een interessante aanname die nader onderzocht moet worden. Wat stellen we ons daarbij voor, bij het overleven van organisaties? De organisatie is geen levend organisme zoals een mens of boom, maar eerder een verhaal of mythe die mensen helpt om beter samen te werken (zie Harari’s boek Sapiens). Mocht dit verhaal eindigen, bijvoorbeeld in een faillissement, dan draait de wereld gewoon door. De mensen die de organisatie bevolkten gaan dan gewoon iets anders doen bij een andere organisatie/mythe. Ook hier geldt: verandering is de enige constante.

Dus kennelijk is er een verschil tussen de dagelijkse gang van zaken (die aan verandering onderhevig is) en de gewenste organisatieverandering. Tussen ist en soll.

Maar dat is interessant! Er bestaat dus kennelijk de wens om op een bepaalde manier te veranderen. Maar wie heeft die wens? En wie bepaalt dat dit de manier is waarop er dient te worden veranderd?

Meestal zijn dat de managers of bestuurders, die worden gesouffleerd door hun adviseurs. Daarmee kom je dus automatisch bij de machtsvraag terecht: zij van het management hebben bedacht dat er veranderd moet worden en wel op zus en zo’n manier. Geen wonder dat dit weerstand oproept. Geen wonder dat de meeste veranderingen mislukken.

Hoe kan het dan wel?

Als organisatiefilosoof ben ik natuurlijk geen veranderkundige, maar het lijkt me dat je beter met de stroom mee kunt zwemmen dan er tegenin. Met andere woorden: dat je beter gebruik kunt maken van de verandering die toch al plaatsvindt, dan te wensen dat het anders moet. En als je de goede mensen hebt die de ruimte hebben om creatieve oplossingen te verzinnen voor de problemen waar zij dagelijkse mee te maken hebben, dan stroomt de rivier vanzelf de goede kant op. Daar hoef je eigenlijk niets voor te doen.

Misschien is dat te simpel gedacht, maar vrij naar een groot filosoof zou ik dan zeggen: 'Organiseren is simpel, maar simpel organiseren is het moeilijkste dat er is'.