BMW ontmantelt Vergrijzings Bom, over Productietijgers en Strategisch HRM

http://www.youtube.com/watch?v=KEQdn57Kz1Q

McKinsey weet vanochtend te melden 'Vergrijzing Europa is tikkende tijdbom'. Zij komen met resultaten uit een onderzoek 'Hoe zwaar de tijdbom van de vergrijzing wel is. Daaruit blijkt dat in 2025 35% van de Europeanen gepensioneerd is. Bij ongewijzigd beleid zal dat in 2050 zijn opgelopen tot 47%.'

De vergrijzing heeft niet alleen invloed op het AOW & Pensioenbeleid, maar ook op de werkvloer: het aantal 50 plussers zal daar in rap tempo toenemen. Deze oudere werknemers (m/v) mogen vervolgens nog eens doorwerken tot hun 67e, zeg maar gerust tot hun 70e. M.a.w.: een 50-plusser zit pas op de 1/2 van zijn carrière, wat ga je daar als werkgever aan doen???

Er zijn nog maar weinig organisaties die zich over deze uitdaging buigen. BMW is daarbij echter een welkome uitzondering.

Nu is BMW toch al een mooi voorbeeld als het gaat om Strategisch HRM Beleid. (ook) Als 1 van de weinigen maken zij bij het inrichten van werkzaamheden onderscheid tussen werknemer 1.0 (bijv.: werkt graag solistisch, vergadert bij voorkeur face-to-face op vaste tijdstippen etc.) & werknemer 2.0 (werkt in teamverband, overlegt vaak, veel & kort; virtueel etc.)

Deze keer heeft BMW een productielocatie aangepast zodat ook de vergrijzende medewerkers hun werk kunnen blijven doen, tot aan hun pensioen

Al (....) in 2007 onderkende de BMW directie deze uitdaging: 'Traditional approaches to the problem include firing older workers or forcing them into early retirement. But this is not an option for companies like BMW, which earn their workforce’s commitment by being dependable employers, and it is certainly not an option for an entire nation: Wave after wave of early retirements in the 1980s and 1990s increased the ratio of retired to working citizens, making the financing of retirement more difficult.

Another approach is to move older workers into jobs that are less physically demanding, but this is not an option if there are not enough young workers to take their places. Nor is it a solution at the national level, where such a move could be interpreted as discriminatory. To complicate BMW’s problem, the company was the largest employer in Lower Bavaria, so a decision to lay off or reassign older workers would have political consequences." M.a.w. de oplossing diende te worden gevonden op de werkvloer, te worden gevonden in aanpassingen op de werkvloer. BMW startte met een pilot o.l.v. Günther Stadler en Kurt Dickert.

Maar zoals met de start van veel organisatieveranderingen was er ook nu sprake van weerstand: "There was strong initial resistance to the project, which was quickly nicknamed the “pensioners’ line.” The younger workers already on the line felt they would suffer from an influx of less productive people, while older workers elsewhere in the plant feared that they would become much less productive if they were taken out of their comfort zones and assigned to the pilot line.

To many workers, the project seemed like yet another top-down initiative that left them with no choice but to adapt. Stadler and Dickert had concerns of their own—namely, that BMW would reduce work-speed rates and performance goals and downgrade IT systems in an effort to accommodate the perceived deficiencies of older workers."

De focus van de pilot genaamd 'Line Project 2017' lag op ergonomie: de werkplek zodanig inrichten dat het fysiek mogelijk is voor de (hier) 42 ervaren(!) medewerkers in de fabriek in Dingolfing om nog lange tijd hun werk te kunnen blijven doen. Zij waren wat Mathieu Weggeman noemt (echte) 'productietijgers' ('Productietijgers: gestabiliseerd, fundament van de organisatie; bijdrage: efficiënte routinematige productie; loyaal). De voortgang van het project zal ik je hier besparen, de resultaten die uiteindelijk zijn bereikt met een relatief geringe investering(!), waarbij (uiteraard) gebruik werd gemaakt van interne kennis en (technische) ondersteuning, zijn veel aansprekender!

"The capital investment for the 2017 line project amounted to about €20,000, which included time spent by the ergonomist and physiotherapist as well as managers and internal consultants Bauer, Jürschick, and Mauermann. The wages covering attendance at workshops amounted to almost €20,000, bringing overall costs to around €40,000.

What did BMW get in return?

The line achieved a 7% productivity improvement in one year, equaling the productivity of lines staffed by younger workers. The line’s target output was increased to 500 units per shift in mid-2008 and to 530 units per shift in February 2009, in keeping with the plant’s ambitious goals. After the productivity increase, four workers were reassigned to other lines, but no one, including the initial skeptics, wanted to leave. The 10 defects per million quality target was achieved after three months. Current performance stands at zero defects.

Absenteeism related to sick leave, maternity leave, preventive health care, and rehabilitation stood at 7% during 2008— higher than elsewhere in the plant but typical for this mix of older workers. By June 2009, absenteeism had dropped to 2%, below the plant average.

BMW now touts the 2017 line as a model of productivity and high quality in its internal communications. Follow-up projects were instituted in Leipzig (Germany) and Steyr (Austria), in the final car assembly plant on the other side of Dingolfing, and in the U.S. plant. As BMW has rolled out this approach, it has made sure to address the specific conditions of the workplaces involved while it transfers the worker-led approach to identifying and applying changes. The precise numbers are confidential, but these extended tests show results similar to those in Dingolfing."

BMW geeft vervolgens ook nog aan wat de onderliggende Strategische motivatie is voor de verdere implementatie van Project 2017:

"The 2017 line project is a remarkable case of distributed organizational problem solving. The plant’s top management raised the issue, the production managers ran an experiment, and the line workers created the solutions. It’s an approach that will become a critical capability for global companies. Introducing and scaling environmental technologies and penetrating new markets in Asia are challenges similar to the one Nikolaus Bauer faced: Managers can articulate the problem and choose from among solutions, but they are not necessarily a good source of solutions.

For those to emerge, frontline employees need the freedom to experiment. As companies come to grips with the strategic challenges ahead, the brainpower of their workforce may be the most important differentiating factor."

Doet goed voorbeeld nu goed volgen? Het is te hopen, voor Europa & haar inwoners.

Bron: "The Globe: How BMW Is Defusing the Demographic Time Bomb"

VID: ondanks de vergaande robotica in de productielijnen van BMW, is er ook aandacht voor de menselijke kant van arbeid in dit geval de vergrijzing van het medewerkersbestand; Vergrijzing en robotica, beiden zijn Strategisch HRM dus.....

============

270612

Het FD meldt: BMW wil auto’s bouwen bij NedCar, da's fijn voor NEDCAR nu het in de problemen komt door het vetrek van MITSUBSHI. Vraag is alleen of dat men in Born weet hoe efficiënt BMW auto's produceert? (dus of iedereen van de 1.500 medewerkers ook in dienst blijft.....)

250912

Een inleiding op Strategisch Human Resources Management vind je in deze vid.

http://www.youtube.com/watch?v=8prNKbgyM3w