Veranderen voor de toekomst, een evenement met maar liefst 500 deelnemers. Origineel opgezet door Shirine Moerkerken. Het stimuleerde mij tot 2 columns. In deel 1 was het onderwerp Veranderkunde en resultaatverbetering.
Een andere categorie van vraagstukken kwam met 'De Noordzee casus' aan de orde: een maatschappelijk vraagstuk met veel partijen en botsende belangen. Een goede greep van Shirine. Zeer relevant om dit soort vraagstukken in het programma op te nemen. Daarover deze column.
De Noordzee casus
Hans Nieuwenhuis, hoofd Zeebeleid bij het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat, houdt zich op dagelijkse basis bezig met wat hij noemt ‘de slag om de ruimte op de Noordzee’. De claims op het gebruik maken van de Noordzee stapelen zich op. Of het nu gaat om duurzame energie (windmolens), om visserij, om defensie (oefenen met vliegtuigen), of om zandwinning, alles waar we geen ruimte voor hebben op land proberen we naar zee te brengen. De Noordzee is bovendien sinds de jaren 80 een belangrijke bron van economische groei voor Nederland.
Hans merkt dat alle partijen die zich bezighouden met die Noordzee sectoraal of op 1 belang zijn georganiseerd en logischerwijs ook inzetten vanuit dat ene belang. Ook ziet hij dat het maken van afwegingen die rekening houden met toekomstige generaties en dus met de lange termijn in die dynamiek minder goed aan bod komen.
De vraag is: ‘Welke veranderkundige strategieën kunnen Hans en zijn collega’s inzetten zodat afwegingen op lange termijn en dus ook toekomstige generaties een plek krijgen?’
Ga er maar aanstaan. Hoe los je zo’n vraagstuk op. Met ‘nader onderzoek is gewenst' kom je er niet. Op het zoveelste rapport zit niemand te wachten. De vraag blijft: Hoe krijg je de verschillende belangen bij elkaar?
Veel maatschappelijke problemen hebben dit karakter. Het zorginfarct, het vastgelopen UWV, de stagnerende jeugdzorg, kinderopvang en GGZ, de aardbevingsschade in Groningen, de doomloop van regelgeving in tal van publieke organisaties, de woningbouw. Het houdt niet op.
De veranderkunde kan deze vraagstukken niet negeren. Terecht dat Jaap Boonstra en Marjo Dubbeldam, als redactie van Veranderen voor de toekomst in het slothoofdstuk de verbinding met maatschappelijke vraagstukken de kerntaak van de veranderkunde vinden. "De toekomst van de veranderkunde ligt in haar vermogen om zich krachtig en overtuigend te positioneren in het hart van maatschappelijke transities."
Kunnen veranderkundigen dit? Heeft men ideeën en ervaringen voor de aanpak of stuiten we hier op de grenzen van de veranderkunde?
Een uitstapje naar beschikbare kennis en kunde
Dit soort vraagstukken noemt men 'Complexe Adaptieve Systemen'. We komen dan in de sfeer van transformatie- en chaos-theorie. Andere termen zijn Generatief Bestuur, Emergentie management, Gemeenschapsdenken, Complexiteits-denken en Ontwerpend Samenwerken.
Deze indrukwekkende termen stellen mij niet gerust. Auteurs blijven vaak abstract en beschouwend en nogal optimistisch over de reikwijdte en kracht van hun benadering. Het beeld van een zwerm vogels wordt soms gebruikt. Als zelfs vogels zich als een doelgerichte zwerm kunnen organiseren dan kunnen mensen dat toch ook!
Een interessante variant is 'complexity leadership'. Als het publieke management faalt, belet niets de belanghebbenden om met elkaar het ontstane probleem aan te pakken. Zie Vrolijke Veerkracht in Brutaal Bestuur. Een prima benadering! Maar zodra betrokkenen duidelijk verschillende belangen dienen, blijft van de 'vrolijke veerkracht' niet veel over. Het is dan een zoeken naar het juiste rhytme tussen sturing en emergentie, tussen lineaire planning en zelforganisatie. Het dagelijkse werk en beter organiseren blijven op deze manier verbonden.
Veranderkunde als kunde
Goede voorbeelden liggen zeker niet voor het oprapen. Geen wonder want meerdere factoren maken het extra lastig.
- Maatschappelijke problemen zijn vaak politiek gekleurd zijn. Dan heb je de politici wel nodig. Terwijl dat nou net het probleem kan zijn. Ook de ambtelijke bureaucratie kan in het geding zijn. Maar op bureaucratisch gedoe zit niemand te wachten.
- De moraliteit is een andere factor die het extra lastig maakt. Hoe eerlijk en moreel verantwoord is de aanpak. De compensatie bij de toeslagen affaire, veranderingen in het pensioenstelsel, een eerlijke verdeling van beschikbare woonruimte.... een beroep op moraliteit ligt voor de hand. Maar morele druk wordt al gauw aangevoeld als een manier om macht uit te oefenen en het eigen belang te dienen. En dat is het ook vaak. 'Deug-pronkers' kunnen maar beter hun biezen pakken. Maar dat doen ze niet. Trouwens, ook ongure en hebzuchtige partijen zijn prima in staat een hoge moraal aan hun belangen te koppelen. 'Green washing' is hun business.
- En dan hebben we nog de gemakkelijke uitvlucht van 'Het is ook zo complex' of beter nog 'Het is veel complexer dan jullie denken' van partijen, zoals de achterbannen, die om de een andere reden het resultaat van de co-creatie niet zien zitten.
Handelingskennis is schaars. Men weet wel hoe het zou moeten maar cases en voorbeelden blijven vaak beschouwend en abstract soms zelfs filosofisch.
Maar toch, het kan wel. Lees bijvoorbeeld de aanpak van Rudi Darson met zijn artikelen over verwaarloosde wijken, buurten en straten. Veel gemeentebesturen proberen hun gemeente voor verval te behoeden. Men is vaak bereid daarin stevig te investeren maar de verloedering van bepaalde wijken en winkelstraten is een groot probleem. Het blijft tegen de stroom inroeien. Kan het anders? Zie: Het regisseren van de onderstroom. “Van beheren naar orkestreren: de gedeelde opgave van de gemeente, vastgoedeigenaren, winkelstraatmanagers, de winkeliersvereniging, bedrijven en bewoners. Koester 'vitalisering' en 'emergentie'. Drie lessen uit drie steden.
De wijsheid zit in het doen!
De conclusie van Darson spreekt mij aan: 'De les die de 3 cases samenvat: duurzame vitaliteit vraagt om co-creatie van alle partners. Niet als taakverdeling maar als gedeelde verantwoordelijkheid voor hetzelfde systeem.' Darson beschrijft heel duidelijk hoe dat bereikt wordt en hoe dat werkt.
Darson: 'Co-creatie van alle partners. Niet als taakverdeling maar als gedeelde verantwoordelijkheid voor hetzelfde systeem'.
Dat lijkt mij ook voor de Noordzee-Casus een fraaie uitkomst.
De mij bekende voorbeelden laten telkens weer zien dat de wederzijdse afhankelijkheden de hefboom zijn om de gedeelde verantwoordelijkheid voor het systeem in stand te houden en te versterken.
Auteur Prof. dr. Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite
Noot
Alle links in dit artikel, tevens de gerelateerde artikelen in de marge, zijn tijdelijk toegankelijk, ook voor de lezers die geen Pro-abonnement hebben.
De eerste maand is gratis, daarna €16,50 per maand.
Gerelateerde artikelen
De toekomst van de veranderkunde, 1
Willem Mastenbroek
De onderstroom van vernieuwing bij transformatie, deel 2
Rudi Darson
Moraliteit in organisaties
Willem Mastenbroek
Goed verandermanagement in 1A4tje
Willem Mastenbroek
Deel uw ervaringen op ManagementSite
Wij zijn altijd op zoek naar ervaringen uit de praktijk, wat werkt wel, wat niet.
SCHRIJF MEE >>
Als u 3 of meer artikelen per jaar schrijft, ontvangt u een gratis pro-abonnement twv €200,--
Dank voor je mooie verwijzing naar mijn werk. Je constateert terecht dat goede handelingskennis schaars is. Misschien is de ervaring uit mijn cases een kleine aanvulling.
Wat ik in de praktijk steeds tegenkom: moderne organisaties functioneren tegelijkertijd via hiërarchie én via netwerken. Gepland organiseren en emergent organiseren bestaan naast elkaar, binnen dezelfde organisatie, op hetzelfde moment. Hiërarchie biedt structuur, richting en kaders — via plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. Netwerken werken anders: daar gaat het om initiatief nemen, kwartiermaken, vertrouwen op basis van bewezen bekwaamheid, zelforganisatie, co-creatie, creativiteit, beweging en innovatie. En ik denk dat het niet gaat om het definitief kiezen voor het een of het ander, maar om weten waar je gepland werkt, waar je emergent organiseert, en wanneer je schakelt. Vaak is het kiezen voor een benadering voor alle situaties het probleem.
Een metafoor die mij helpt is de sport 'curling'. Vooraf zijn er doelen, rollen en strategieën, dat is het geplande deel. Maar zodra de steen beweegt ontstaat een dynamisch proces dat niet volledig te plannen is. Het team observeert, communiceert voortdurend en grijpt conditioneel in wanneer nodig. Niet loslaten, maar alert begeleiden en ruimte bieden en weten welke keuzes te maken en wanneer.
In de 2e Middellandstraat in Rotterdam werkte het precies zo. We werkten met een duidelijke structuur: als adviseur rapporteerde ik aan het bestuur van de winkeliersvereniging en had ik hun goedkeuring nodig. Maar de ideeën ontstonden emergent — via vrij verkennen met de architect, het bestuderen van andere winkelstraten en het observeren wat elders werkte. Zo ontdekten we dat succesvolle winkelstraten niet alleen winkels hadden, maar ook een gezamenlijk platform. Samen ben je sterker en dat als je op het internet niet vindbaar ben, dat je dan niet bestaat.
Dat idee legden we voor aan het bestuur. Eenmaal goedgekeurd bewoog het proces weer emergent: ondernemers kwamen op eigen initiatief naar informatieavonden, werkten mee aan het systeem, er ontstonden allerlei nieuwe contacten tussen winkeliers, het netwerk versterkte zichzelf. De PC Hooftstraat heeft zo'n platform niet nodig, individuele kracht volstaat daar. De 2e Middellandstraat wel, juist omdat gedeelde kracht de ontbrekende schakel was.
Wat maakte dit schakelen mogelijk? Ten eerste was er noodzaak - de urgentie was voelbaar, iedereen wist dat er iets moest veranderen. Ten tweede was er een kenniskloof: de winkeliers waren deskundig in hun eigen vak, maar niet in het veranderen van het grotere systeem. Dat gaf ruimte. Ten derde — en dat is misschien wel het meest essentiële — ontstond vertrouwen niet vooraf, maar door te doen. Zien is geloven. Niet het plan overtuigde, maar de bewezen handelingsbekwaamheid. Wat hier het verschil maakte was de aanwezige Body of Capacity: de expertise, de handelingskennis en het netwerkvermogen om daadwerkelijk resultaten te leveren.
Wat andere organisaties hiervan kunnen leren: schakelen tussen gepland en emergent organiseren werkt alleen als er noodzaak is, als de kenniskloof erkend wordt in plaats van genegeerd, en als er voldoende Body of Capacity aanwezig is om resultaten te leveren. Want zonder die capaciteit blijft schakelen een mooie gedachte.
Dat schakelen - weten wanneer je stuurt en wanneer je loslaat — lijkt mij een kernvaardigheid voor de veranderkunde van de toekomst. We naderen de grenzen van traditionele veranderkunde, als we alleen hierarchische instrumenten gebruiken, maar ook andersom. We moeten volgens mij hybride organiseren.
Bedankt voor jouw fraaie beschrijving van de praktijk.
Ik citeer twee essentiele punten: "Wat ik in de praktijk steeds tegenkom: moderne organisaties functioneren tegelijkertijd via hiërarchie én via netwerken. Gepland organiseren en emergent organiseren bestaan naast elkaar, binnen dezelfde organisatie, op hetzelfde moment. Hiërarchie biedt structuur, richting en kaders — via plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. Netwerken werken anders: daar gaat het om initiatief nemen, kwartiermaken, vertrouwen op basis van bewezen bekwaamheid, zelforganisatie, co-creatie, creativiteit, beweging en innovatie."
En, aan het slot:"schakelen - weten wanneer je stuurt en wanneer je loslaat — lijkt mij een kernvaardigheid voor de veranderkunde van de toekomst."
Inderdaad, een kernvaardigheid! Ook voor managers van netwerken, teams, afdelingen, ecosystemen of andere figuraties. Schakelen dus! Probeer het eens. Al doende leren we het meest.
Rudi, ik verheug mij over jouw toezegging om nog enige cases in ManagementSite te publiceren. Elke casus is anders. Hoe meer praktijkervaringen, hoe meer houvast. Knap werk!