Management Development ≠ Leadership Development

Management Development, menig organisatie stort zich op dit onderwerp. Goede zaak maar vergeet u daarbij niet: MD is heel iets anders dan Leadership Development!

Waarom? Om het ’simpele’ feit dat er meer managers zijn dan leiders. Overigens, de behoefte aan leiders, aan échte leiders is ook minder dan de behoefte aan managers. Daarentegen is de uitdaging voor Leiders ook vele malen groter. (nb: inzichten over het verschil tussen een manager en een leider, dat vindt u in dit blog in andere entries.)

“Leadership development has reached a critical crossroad. A number of forces; geopolitics, the carbon
economy, emerging economic power bases, ideological diversity, consumer driven technology, etc. are combining, and together they make necessary a re-think of how we raise future leaders.”

Tijd voor Leadership Development? (Met dank aan recent onderzoek binnen mijn alma mater.)

Vandaag citeer ik een white paper van het Britse HENLEY Management College, een interessante white paper met als titel
“Five Routes to ‘Real’ Leadership Development” By Henley Management College’s Dr Paul Aitken.

‘Leadership development has reached a critical crossroad. A number of forces; geopolitics, the carbon economy, emerging economic power bases, ideological diversity, consumer driven technology, etc. are combining, and together they make necessary a re-think of how we raise future leaders. Facing up to the reality of today’s leader’s role and task ensures we, as facilitators and recipients of leadership learning, represent the world as it is and will become. Only under these stark interconnected and international conditions can we focus our engagement with the demanding challenge of leadership. So, what are these new routes to reality and what does each mean for the way we develop our leaders.

• Route No.1 – Executives’ personal values and the corporate mission match.
• Route No. 2 – Attempt business change alongside your leadership colleagues.
• Route No. 3 – Create a ‘transformational’ leadership culture.
• Route No. 4 – Leaders role model a business unique workplace culture.
• Route No. 5 – Becoming confident in your authenticity.

Ad. 1 de (nb: voor succes dus noodzakelijke) match tussen je personal values en the corporate mission. Aitken daarover: ‘Corporate mission and values statements are worthless when not lived by the executives who proclaim them.’ Eenvoudig gezegd: (pas) als de match volledig is dan toon je je Commitment.

Ad. 2 je voert een business change uit samen met je MT leden, samen met je leadership colleagues. Om nu te weten of dat je dit (al) samen doet: ‘Ask yourself, are you a leadership team or a management group?’

Ad. 3 business transformation, wat heb je daarvan beschikbaar? is het er überhaupt, in je organisatie? ‘Business transformation is a common buzzword, but who could tell you what it looks like or how to assess how much your own organisation has at its disposal? An international study by Henley has revealed what executives believe this critical business imperative consists of. To begin, this approach sticks with leadership considered as a collective responsibility and concentrates on what and how much behaviour is actually displayed within six ways of leading. When present, the combined transformational leadership behaviour seeks to constantly review, refresh and reinforce the momentum of the business. By doing so, it sends out a clear and comprehensive message to all staff and stakeholders, expecting collegiate focus, ideas and investment for making the business fit for its current and emerging purpose, starting with role modelling by directors and executives.’

Ad. 4 voor je organisatie ben je, als Leider, a role model. ‘Walking the talk’ has become a common phrase in the language of leadership and rightly so, although practice what you preach still carries a similar resonance. This is potentially the most powerful weapon in executives’ leadership of change armory. Why, because this is the most personal and observable way a leader can send out priority cues for staff, both for business outcome and culture change shifts.’
Een succesvolle organisatieverandering vraagt dus om je commitmenten om je communicatie; niet alleen je woorden zijn van belang maar vooral je gedrag. Je gedrag als individu én als (Management) Team.
Zo ver zijn we nu al en als je dat voor elkaar krijgt, als je jezelf zo ontwikkelt, op deze Route dan is Route 5 een logisch ver- en gevolg.

Ad. 5 Vertrouwen krijgen in je authenticity. (nb: voor een verklaring van het begrip authentiek zie ook de entry van gisteren) ‘Authentic leadership is behaving in alignment with one’s deep-seated personal values. Acting otherwise can be done either unconsciously (self-betrayal) or consciously (disrespect for truth – often witnessed as bullshit). Whilst early life and current circumstance clearly affects the presence and expression of authenticity, the likely development path is through raised self-awareness, facilitated self-regulation via coaching, and habit breaking/formation.’

Nu kan ik me voorstellen dat recente voorbeelden van ‘leiderschap’ nauwelijks matchen met hetgeen dat Aitken voorstelt, toch ben ik met hem eens: nieuwe ontwikkelingen, nieuwe kansen, nieuwe mogelijkheden, nieuwe inzichten kortom een nieuwe maatschappij vraagt om (ander) Leiderschap. De oude voorbeelden worden daarmee dinosauriërs, dinosuariërs die zelf niet meer te ontwikkelen zijn maar de vruchten van hun evolutie zijn dat wel!