4 Cruciale Regels voor het bestrijden van een CRISIS

Op 05 augustus om 16.15u werden 16 brandweer- mannen gedropt in een natuurgebied waar een paar uur eerder een beginnende brand werd gesignaleerd. Het was extreem warm die dag in North Montana. Op basis van de informatie die teamleider Robert Wagner Dodge ontving, zou deze brand een 'appeltje-eitje' zijn. Samen met zijn team verwachtte hij binnen enkele uren weer terug te zijn op de kazerne. Hoe anders zouden de komende 2 uren verlopen: nog voordat het 18.00u was waren 13 brandweermannen omgekomen in de vlammen.

Deze brand, in 1949, staat bekend als de Mann Gulch fire. Het drama heeft veel indruk gemaakt maar het heeft, hoe macaber, ook leerzame lessen opgeleverd. Want: hoe kwam het dat deze CRISIS zo ernstig werd onderschat? Hoe kwam het dat 13 ervaren brandweerlieden, op weg om anderen te beschermen, het leven lieten? Sterker nog: hoe kwam het dat 3 van hen, de door een turbulente wind aangewakkerde vlammen, wisten te overleven? 

Na gedetailleerd onderzoek concludeerde wetenschapper en schrijver Norman McLean dat 4 zaken cruciaal zijn voor het bestrijden, beter nog het voorkomen, van een CRISIS zoals de Mann Gulch fire: improvisatie, wijsheid, respectvolle interactie en communicatie.

Na het drama, dat ook nog eens voor meerdere decennia een groot natuurgebied verwoestte, zijn er interviews gehouden met de 3 overlevenden: Robert Sallee, Walter Rumsey en Robert Wagner Dodge. Allereerst door de Forest Service van de Amerikaanse Ministerie van Landbouw, de werkgever van de brandweerlieden. Dit leverde op dat Sallee en Rumsey op hun vlucht voor de vlammen, intuïtief(?), een andere route volgden dan hun 13 omgekomen collegae. Ook wees het de Forest Service op de bijzondere manier waarop Dodge de brand overleefde: hij legde een tegenvuur aan. Deze ervaring c.q. deze techniek werd voortaan breder toegepast & leverde als 'resultaat' o.m. op dat op 29 augustus 1985 73 FS brandweerlieden een vergelijkbare brand in het Salmon National Forest wisten te overleven. Het onderzoek van de United States Dpt. of Agriculture staat beschreven in het artikel: Mann Gulch Fire: A Race That Couldn’t Be Won.

Vervolgens onderzochten ook wetenschappers dit fenomeen: Wat gebeurde er, of juist niet, tijdens deze onverwachte (nb; want dat is de essentie van een CRISIS) gebeurtenis? Hoe was de interactie, verliep het groepsproces? Hoe was het leiderschap? Na de dood van Norman McLean werden in 1992 alsnog zijn bevindingen gepubliceerd in het boek Young Men and Fire.

In 1996 werd dit gevolgd door het HBR artikel Prepare Your Organization to Fight Fires van Karl Weick. Weick's conclusie: "There are larger lessons in this tragedy for those whose job it is to make sense of environments that suddenly change from the expected to the unexpected, the inconceivable, or the incomprehensible. To point the way to safety in the face of surprise, leaders today need to develop resilient groups that are capable of four things: improvisation, wisdom, respectful interaction, and communication."

Zijn uitleg bij deze 4 Cruciale Regels om een CRISIS te (kunnen) Overleven:

• Improvisatie: "If organizations paid more attention to improvisation, it would be possible, when one organizational order collapsed, to invent a substitute immediately. Swift replacement of a traditional order with an improvised one can forestall the confusion that follows a command such as “drop your tools” or “jump into this fire."
• Wijsheid: "What most organizations miss—and what explains why most fail to learn—is that ignorance and knowledge grow together. The more people learn about a particular domain, the more questions they raise about other areas in that same domain. The organizational culture best able to accept that ignorance and knowledge grow together is one that values wisdom."
• Respectvolle Interactie: "Wise behavior is easier to display in a setting where people are respectful of the interactions that hold the group together. Respectful interactions have three imperatives: Respect the reports of others and be willing to base beliefs and actions on them (trust); report so that others may use your observations in coming to valid beliefs (honesty); and respect your own perceptions and beliefs and integrate them with the reports of others without depreciating them or yourself (self-respect)."
• Communicatie: "It is striking how little communication occurred during the three and a half hours that the crew was together. There was apparently little discussion during the noisy, bumpy plane ride or while the men retrieved equipment scattered on the ground. After a meal together, people began hiking toward the river but quickly got separated. They were suddenly turned around and told to run for the ridge, and they quickly ran out of breath scaling the steep north slope. The point is an important one: Evidence is growing that nonstop talk is a crucial source of coordination in complex systems that are susceptible to disasters."

Omdat lezers (natuulijk) kunnen stellen dat zij c.q. hun organisaties zelden in een brand verzeild zullen raken, merkt Weick nog op: "Readers may conclude that the world they face is simply not as threatening or explosive as the one faced by the men at Mann Gulch. Remember, however, that in the beginning the Mann Gulch fire seemed safe and small. And when events are increasingly interdependent—as they are in today’s world—small, unrelated flaws can interact to produce a forest fire blowup or a currency market meltdown. Maclean tells us that the fire at Mann Gulch was shaped by “little screw-ups that fitted together tighter and tighter until all became one and the same thing—the fateful blowup.”

Kortom: het kan je opeens overkomen, zo'n CRISIS! Je kan er dan ook maar beter goed op voorbereid zijn. Maar dat merk ik de laatste tijd hier wel vaker op, valt me nu op. Nou ja, 't is tenslotte 'crisis' & de kracht zit 'm in de herhaling, niet waar ......