Projectmanagement: De paradox van Cobb (deel 2)

Over gedragsverandering in organisaties

De Afsluitdijk was binnen budget en drie jaar eerder dan gepland klaar. Zonder software, hardware en het woord logistiek moest nog worden uitgevonden. Hoe kan het dat we de vaardigheid van succesvol projecten managen volledig lijken kwijt te zijn geraakt? Deel 2 van Projectmanagement: De paradox van Cobb.

Van Aken stelt dat aandacht geven aan de kwaliteit van leidinggeven van veel groter belang is voor projectsucces dan allerlei beheersinstrumenten. Projectsucces wordt eerder via leiderschap dan via management bereikt. Zijn proefschrift kan worden samengevat in de volgende vier kernpunten: instrumentgebruik hangt negatief samen met het succes van projecten; de werkstijl draagt positief bij aan het succes van projecten; bij doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig om succes te bereiken; en als laatste, in grijpbare projecten staat veel structurering succes juist in de weg.

Het zijn uitkomsten die sterk afwijken van datgene wat leeft onder de gemiddelde projectleider en opdrachtgever. In heel veel gevallen valt men toch het liefst terug op het gebruik van tools en middelen die in ieder geval de illusie bieden dat de zaken onder controle zijn. Je bent dan ingedekt en kunt zeggen dat dit ‘best practice’ is, ook al werkt het bijna nergens. Een softwaretool als PRINCE2 is een onmisbaar hulpmiddel geworden voor veel projectleiders, maar werkt het in hun voordeel? Fantastisch als je allerlei verantwoordingsverslagen kunt ophoesten, maar waarom zou je deze produceren als de opdrachtgever ze toch niet leest?

Ik ben de afgelopen jaren veelvuldig in de gelegenheid geweest te mogen spreken op bijeenkomsten voor projectleiders, zoals bij de IPMA-NL (International Project Management Association, de Nederlandse afdeling van de branchevereniging voor projectmanagement met circa 3.000 leden). Tijdens deze lezingen nam ik altijd de volgende stelling in mijn presentatie op: ‘Ik kan niet wachten op PRINCE3’. Je raadt het al, meer dan 90% van de aanwezigen beantwoordde deze stelling met een volmondig ‘Nee’. Om daarna bij de afsluitende beurs weer flink te gaan shoppen bij de diverse leveranciers van software en ‘integrale oplossingen’.

Van Aken gaf al aan dat instrumentgebruik negatief samenhangt met projectsucces – zit daar dan geen ‘systeemfout’? Hoe komt het dat we ondanks tools als PRINCE2, waar zowel overheden als leveranciers als naar alle waarschijnlijkheid zeer slimme mensen achter zitten, projecten nog steeds zo slecht onder controle krijgen? De kern lijkt al te liggen in de naam van het product. PRINCE staat voor PRojects IN Controlled Environments. Bij het vaststellen van de succesvariabelen van projecten gaan opdrachtgevers of projectmanagers uit van stationaire c.q. vaste variabelen. Deze zijn gedurende de looptijd van het project aanwezig en variëren niet in de loop der tijd.
Hier ligt de kern van het probleem. Systemen en projecten bevinden zich juist in niet-stationaire omgevingen. De technologie verandert, managers (en politici) worden vervangen of vertrekken, nieuwe leiders hebben andere prioriteiten en verwachtingen, de markten veranderen sneller dan ooit. En wat te denken van de bankencrisis, valutacrisis of milieurampen? Kortom, daar waar stationair of statisch gemeten wordt, daar is niet-stationair en niet-statisch meten (en/of denken) noodzakelijk. Maar zelfs dit lijkt niet alle miskleunen te kunnen verklaren. Er is namelijk meer aan de hand.

Laten we niet vergeten dat veel softwarebedrijven kunnen gloriëren bij langlopende en compleet mislukkende ICT-trajecten. De klant betaalt toch wel. Slecht gedefinieerde probleemstellingen en een gerichtheid op snelle oplossingen en actie leiden tot activiteiten die niet het gewenste resultaat opleveren en waarvan veel leveranciers dankbaar gebruikmaken. Een slecht en mislukt ICT-project voor de overheid is vaak een daverend succes voor de leverancier! Bij een onderzoek van The Standish Group naar complexe ICT-projecten bleek dat deze liefst 1,9 maal duurder uitkwamen dan begroot, 1,6 maal later werden opgeleverd en in 20% van de gevallen zelfs helemaal nooit werden opgeleverd. Cobb, de naamgever van de hier besproken paradox, maakte overigens deel uit van dit onderzoek.

Bij de resultaten van Van Aken en in mijn lezingen verwijs ik altijd graag naar enkele grote projecten uit de Nederlandse geschiedenis. Projecten die tot stand kwamen voordat we de beschikking hadden over de rekenkracht van computers en methodieken als PRINCE niet tot onze beschikking hadden. Wat te denken van de bouw van de Afsluitdijk? Toch geen klein project lijkt me. Tot stand gekomen in de jaren twintig en dertig van de vorige eeuw. Toegegeven, er was minder technologie voor nodig dan voor de bouw een ondergrondse metrolijn, maar men had ook niet de beschikking over de moderne hulpmiddelen waar we het nu over hebben. Toch was de Afsluitdijk drie jaar voor de beoogde afleverdatum klaar, binnen budget. Wat zijn we in de loop van de jaren kwijtgeraakt?

Over gedragsverandering in organisaties

Dit is het tweede deel van een serie van drie over de Paradox van Cobb die op deze site zal verschijnen. De serie als geheel is een ingekorte versie van een hoofdstuk dat aan deze paradox is gewijd uit het boek 'Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties' dat op 25 november j.l. is verschenen. Bestelinformatie: isbn 97890244038514 | 184 pagina’s | paperback en gratis-ebook| € 20,00. U kunt het boek hier bestellen: Managementboek, Bol.com en Boom/Nelissen of bij de beter gesorteerde boekhandel.