Leuk artikel, gelukkig wordt er steeds meer 'hands-on' gewerkt in de consultancy zowel op organisatie niveau als op individueel niveau. Dit laatste heb ik de laatste tijd operationele coaching genoemd: In de organisatie aanwezig, kijken hoe de 'coachee' het doet en on-line door middel van feedback en discussie kijken hoe het beter kan. Bovenstaande methodiek is daar een mooie verdieping op, de focus ligt op de al aanwezige kracht ipv minder ontwikkelde zaken en resultaten zijn sneller zichtbaar en leuker. Het blijft natuurlijk zaak om op te blijven letten naar het ontbreken van essentiele competenties in de specifieke context.

Wanneer je in de problemen zit is het aan te raden niet door diepe probleemdiagnose nog eens dieper in de put te geraken. In de nieuwere benadering tot ontwikkelingshulp en zelfs in de aanpak van 'achterstandswijken' wordt een vergelijkbare filosofie gevolgd. Het heet de ABCD-benadering (asset-based community development). Hier gaan we er van uit dat de home community (of de coachee bij coaching) zelf de kracht heeft om met hulp door aanwijzingen en wijze raad uit de problemen te komen. Het mooie hiervan is dat de coach het vermogen (capacity) om problemen op te lossen, bij de community/coachee achterlaat. De community/coachee heeft er immers zelf actief en bewust aan meegewerkt (learning by doing). Het geleerde blijf zo veel langer hangen.

Ge-focus-ed handelen heeft als voordeel dat je de problematiek niet compliceert met een belastend verleden. Blijft de vraag of je gedrag, dat voortkomt 'uit' dat verleden niet obv een meta-vraag aan de orde moet stellen. Als coach/supervisor ontdek ik toch érg vaak dat het nogal helpt om een patroon "voor" iemand te ontdekken. Dus: Goeie suggestie, n.l. niet dieper spitten dan de problematiek vraagt en oplossingsgericht handelen! én allert blijven op de noodzaak van strategie te wisselen als (je-de professional) daartoe aanleiding geeft.
Mogelijk dat een ander nog kan ingaan op de vraag welke problemen voor deze methode met name behulpzaam is én of deze methode als concreet instrument managers kan helpen de eigen mensen te helpen. Dit laatste in het licht van het inmiddels veelgelezen: "De manager als coach".

Het artikel vind ik interessant en spreekt mij zeer aan. Een paar jaar geleden kwam ik in aanraking met het werk van De Jong en Berg als schrijvers van het boek ' Interviewing for solutions' en dat feitelijk de basis vormt van de methodiek die in het artikel wordt gevolgd bij het coachen. Beiden worden als pioniers van de ' solution building' aanpak beschouwd. Als coach heb ik positieve ervaring opgedaan met deze wijze van werken bij het concretiseren en realiseren van leerdoelen. Ik beschouw deze methode als snel en effectief. De methode van ' problem solving' blijf ik echter ook toepassen in bepaalde gevallen. Als coachend manager maak ik afhankelijk van de situatie en van het moment gebruik van beide methodes. Van belang is dat je als coach of coachend manager oog moet hebben voor zowel inhoud als proces tijdens de begeleiding. De methode is niet meer maar ook niet minder dan een pad dat je afloopt en het eindresultaat wordt wellicht meer bepaald door de wijze waarop het proces is beleefd.