Als beleidsregisseur Wmo bij de afdeling Samenleving van de gemeente Heerenveen ben ik continu bezig met veranderingen. Volgens Boonstra loopt ruim 70% van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat. Succesvol veranderen lijkt bijna op een onmogelijke opgave. Voor mijn scriptieonderzoek heb ik daarom gekozen voor een integrale benadering van verandermanagement. Inzichten uit verschillende vakgebieden - zoals organisatiekunde, (sociale) psychologie en veranderkunde - helpen om een veranderproject effectief aan te sturen en de kans op succes te vergroten.
In mijn eerste ‘entry’ heb ik een introductie gegeven op mijn onderzoek ‘Wat beweegt ambtenaren’. Het artikel heb ik afgesloten met het gegeven dat wanneer de landelijke cijfers doorvertaald worden naar de gemeente Heerenveen, dat er dan 340 medewerkers niet volledig bevlogen zouden zijn. Dit terwijl er zoveel ontwikkelingen spelen in de gemeente Heerenveen. De gemeente Heerenveen wil een wendbare organisatie zijn die snel moet kunnen inspelen op de steeds wisselende vragen vanuit de samenleving. En het bestuur wil hoge prestaties en lage kosten. Daar staat tegenover dat er sprake is van ervaren werkdruk in de organisatie, zo blijkt uit onderzoek.
Het is eenvoudig te begrijpen dat in een dergelijke context de motivatie en bevlogenheid van medewerkers van cruciaal belang is. Bevlogen werknemers werken harder en zijn doelgerichter.
Onderzoek laat zien dat werknemers veel werk aankunnen, zolang ze maar worden gecompenseerd met voldoende hulpbronnen. De organisatie kan bevlogenheid en veranderbereidheid onder medewerkers bevorderen, door in te spelen op de autonomie van medewerkers. De leiderschapsstijl kan eveneens een belangrijke invloed uitoefenen op de motivatie van medewerkers. De doelstelling van mijn onderzoek betrof dan ook het toetsen van de relatie tussen deze vier variabelen. In dit artikel deel ik de resultaten.
Bevlogen en verandergezinde ambtenaren
In tegenstelling tot eerder onderzoek wordt in dit onderzoek op bevlogenheid heel hoog gescoord. 80,3 procent van de respondenten in de gemeente Heerenveen geeft aan dat zij eens per week tot dagelijks bevlogen aan het werk zijn. In de normgroep (beschikbare landelijke cijfers) is dat 47%. Tijdens de interviews wordt dit beeld vooral herkend als het over henzelf gaat en in sommige gevallen bij de directe collega’s. Het is meerdere keren genoemd in de interviews dat respondenten een positiever beeld van zichzelf hebben dan van hun collega’s. Opvallend is dat toewijding gemiddeld het hoogste scoort, vervolgens vitaliteit en vervolgens absorptie.
De veranderbereidheid is ook bovengemiddeld aanwezig. Een ruime meerderheid van de Heerenveense ambtenaren (61,7%) scoort in de hoogste categorieën van veranderbereidheid. Respondenten van de interviews delen het beeld dat het merendeel van de medewerkers in de gemeente Heerenveen regelmatig tot zeer hoog veranderbereid zijn. Ook in dit deel van de interviews komt vaak het beeld naar voren dat mensen wel willen dat dingen veranderen… maar dan graag bij die ander. Er is een klein maar significant verband (r = -.216, p < .01) tussen leeftijd en dienstjaren en veranderbereidheid: hoe ouder men is of hoe langer in dienst, hoe minder de veranderbereidheid.
Vrije ambtenaren
Respondenten blijven positief. Een kwart van de Heerenveense ambtenaren scoort in de hoogste categorie van autonomie. Deze groep geeft aan dat er zeer veel vrijheid is in het uitvoeren van de werkzaamheden. Een respondent tijdens de interview gaf aan dat het soort werkzaamheden bij de gemeente, zich hier ook gewoon goed voor leent.
Uit de resultaten is gebleken dat hoe meer autonomie de medewerkers ervaren, des te meer bevlogen en veranderbereid zij zich voelen. Autonomie heeft een relatief kleine invloed op bevlogenheid en veranderbereidheid. Voor slechts 3% en 4% verklaart autonomie de variantie van de veranderbereidheid en bevlogenheid. Deze gevonden relatie tussen autonomie en bevlogenheid, als element van psychisch welzijn en gerelateerd aan intrinsieke motivatie, komt overeen met veel verschillende onderzoeken.
Leiderschap
Charismatisch en transactioneel leiderschap scoren gemiddeld ruim boven de neutrale score. Zo’n 60% van de medewerkers scoort de leidinggevende hoog op zowel charismatisch als transactioneel leiderschap. Deze leiderschapsstijlen wordt door de respondenten het meest toegedicht aan de leidinggevende. 12% van de respondenten ervaart bij haar leidinggevende autocratisch leiderschap en 8% ervaart passief leiderschap.
Voor dit onderzoek zijn charismatisch en transactioneel leiderschap gecombineerd tot ‘transformationeel leiderschap’, omdat uit de correlatieanalyse bleek dat de 2 soorten leiderschap sterk samenhangen. Deze leiderschapsstijl hangt het sterkst samen met veranderbereidheid en bevlogenheid. Hoe meer transformationeel leiderschap, hoe meer veranderbereidheid en bevlogenheid. Dit komt overeen met de enorme hoeveelheid onderzoeken die wijst op een verband tussen leiderschapsstijl en veranderbereidheid, maar ook bevlogenheid. Veruit de meeste onderzoeken wijzen voor effectiviteit van leiderschap in de richting van transformationeel leiderschap, al dan niet in combinatie met transactioneel leiderschap.
In totaal verklaren de factoren in dit onderzoek ca. 25% van de verschillen in veranderbereidheid en bevlogenheid. Daarnaast zijn er nog andere factoren van invloed, die in dit onderzoek niet zijn meegenomen. De wederkerige relatie tussen bevlogenheid en veranderbereidheid is matig tot sterk te noemen. Voor het merendeel zijn de gevonden verbanden echter zwak te noemen. Leiderschapsstijl blijkt van de onderzochte variabelen de grootste samenhang te hebben met veranderbereidheid en bevlogenheid. Ca. 14% van de verschillen wordt hierdoor verklaard. Autonomie blijkt een minder grote invloed te hebben dan leiderschapsstijl. Het lijkt erop dat investeren in leiderschapsstijl meer van belang is dan het vergroten van autonomie van de medewerkers.
Investeren in bevlogenheid
Wanneer mensen ‘iets moeten’, leidt dat vaak tot weerstand of op zijn minst tot een passieve houding. Juist wanneer mensen intrinsiek gemotiveerd zijn, en iets ‘willen’ zorgt dat voor energie en bevlogenheid. Uit dit onderzoek blijk dat transformationeel leiderschap bevlogenheid bevorderd. Zo zal een inspirerende en coachende leidinggevende met aandacht en waardering voor het individu, zorgen voor ervaren autonomie onder medewerkers. Autonomie, een belangrijk aspect van motivatie, zorgt ervoor dat medewerkers aanwezige stressoren zelf kunnen beïnvloeden, zodat ze binnen aanvaardbare grenzen blijven. Medewerkers die beschikken over autonomie kunnen zelf beslissen wanneer en hoe ze omgaan met de taakeisen die worden gesteld. Dit draagt weer bij aan de intrinsieke motivatie waardoor zij met meer energie en toewijding opgaan in het werk, en dus bevlogen raken.
Voorkomt investeren in bevlogenheid opgebrande medewerkers? Ja, deels. Volledig voorkomen kan je het niet, maar bevlogen werknemers zijn wel beter in staat om de werkdruk op te vangen. Op een bevlogen wijze werken biedt daarnaast ook veel andere voordelen zoals een hogere productiviteit en creativiteit. Juist met preventie kunnen werknemers investeren in positieve en leuke aspecten van hun werk en kunnen werkgevers de juiste hulpbronnen aanbieden. En daar is dus weer een belangrijke rol weggelegd voor de leidinggevenden.
Investeren in bevlogenheid scheelt niet alleen veel tijd en geld, maar ook veel (persoonlijk en professioneel) leed.
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
Dank je wel voor je reactie op mijn artikel. Excuses voor deze enigszins late reactie. Graag kom ik terug op je opmerking op basis waarvan de constateringen zijn gemaakt en hoeverre de resultaten zijn gebaseerd op persoonlijke beweringen.
Er is gebruik gemaakt van verschillende bronnen (‘data-triangualtie) om de betrouwbaarheid en validiteit te vergroten. Ervaringen van ambtenaren zijn aanvullend geweest op kwantitatief onderzoek. Voor de beantwoording van de probleemstelling is gebruik gemaakt van een toetsend kwantitatief onderzoek. In dit onderzoek wordt de survey als onderzoeksstrategie gebruikt. Het voordeel van kwantitatief onderzoek is dat een groot aantal respondenten worden ondervraagd. Het kwantitatief onderzoek als hoofdonderzoek is aangevuld met kwalitatieve gegevens ter onderbouwing en ter duiding van de kwantitatieve resultaten. Het voordeel van kwalitatief onderzoek is dat het meer diepgang heeft. Door de onderzoeksopzet van het kwantitatieve onderzoek uit te breiden met een (kleinschalig) kwalitatief onderzoek kan worden verduidelijkt wat de ideeën en opvattingen van medewerkers zijn over het onderwerp en wordt een controle gedaan of de resultaten uit het kwantitatief onderzoek herkend worden.
Er is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande en betrouwbare meetinstrumenten. Om de validiteit te vergroten is gebruikt gemaakt van eenvoudige vragen, aansluitend bij de praktijk. Er is bijvoorbeeld niet gekozen voor zelfbeoordelingen van leidinggevenden bij het bepalen van stijl van leidinggeven om contaminatie en sociaal wenselijke antwoorden zoveel
mogelijk te voorkomen.
De survey bevat vier meetinstrumenten. Om bevlogenheid te meten is gebruik gemaakt van de 17-item versie van de Werkbelevingslijst (UBES) van Schaufeli en Bakker (2003). Voor het meten van de veranderbereidheid is gebruik gemaakt van de schaal verandergerichtheid van de Change Capacity Scan (Cozijnsen & Vrakking, 2013). Autonomie is gemeten aan de hand van een sectie gebaseerd op de vragenlijst ‘PSA (psychosociale arbeidsbelasting) van Swensson (2014). Om de vier leiderschapsstijlen te meten is in dit onderzoek gebruik gemaakt van de vragenlijst Charismatisch Leiderschap in Organisaties (CLIO, De Hoogh, Den Hartog & Koopman, 2004). Uit onderzoek naar de validiteit blijkt dat de validiteit en betrouwbaarheid van de meetinstrumenten voldoende tot goed is.
Er zijn 415 medewerkers die de enquête hebben ontvangen. Uiteindelijk hebben 229 respondenten (54,4%) deelgenomen, waarvan 222 de enquête volledig hebben afgerond (52,7%). Bij vergelijking van de gegevens van de respondenten met de gegevens van de totale populatie blijkt dat er geen statistisch significante afwijkingen zijn en de steekproef dus representatief genoemd kan worden.
Na het verwerken van de eerste resultaten van de enquête zijn aanvullende interviews gehouden met respondenten die tijdens de enquête hebben aangegeven hiervoor beschikbaar te zijn. Het ging om semi gestructureerde interviews. Vooraf was een interviewgids opgesteld en een agenda. Deze respondenten zijn in een 1 op 1 gesprek geïnterviewd, waarbij zij dezelfde vragen voorgelegd kregen als de respondenten die aan de survey hebben deelgenomen. Bij deze tweede groep respondenten kon echter worden doorgevraagd wanneer onduidelijke antwoorden werden gegeven, wat de bruikbaarheid van de antwoorden vergroot. In het geval van het item 'veranderbereidheid' is dus niet gevraagd, hoe veranderbereid ben jij en ben je dat meer of minder dan je collega's? Maar voorbeelditems hiervan zijn : ‘Ik raak gefrustreerd door verandering’, ik kijk uit naar verandering op het werk’ en ‘meestal verzet ik me tegen veranderingen’.
Tot slot, in 2 artikelen een scriptie van 100 pagina's verwoorden is natuurlijk niet mogelijk. Er is in ieder geval veel aandacht geweest aan de voorwaarden voor ‘Toegepast Onderzoek’: betrouwbaarheid, validiteit, navolgbaarheid, repliceerbaarheid, objectiviteit en ethisch verantwoord. Er is veel wetenschappelijke literatuur bestudeerd waarop de gebruikte modellen zijn gebaseerd en er zijn gevalideerde meetinstrumenten gebruikt.
Mooi artikel. Is het volledige onderzoeksrapport ook beschikbaar?
Met vriendelijke groet
Sietze