Wiskunde en weerstand bij veranderingen

Stel: je hebt met je MT een mooi veranderingstraject bedacht. Jullie hebben de acht stappen uit het verandermodel van Kotter keurig in een tijdplanning gezet. Lekker overzichtelijk. Het enige dat nu nog moet gebeuren is dat er draagvlak ontstaat bij de medewerkers.

En daar gaat het fout. Mensen blijken jullie plan niet zomaar uit te gaan voeren, hoe veel zorgvuldigheid er ook zit in de communicatie. Er blijken allerlei dingen aan de hand. Soms worden ze benoemd, maar meestal is het een onderstroom, die moeilijk te grijpen is. De tijdsplanning loopt in het honderd, de kosten nemen toe.

Het woord ‘weerstand’ valt. Niet alleen mokkende medewerkers, maar ook zuchtende managers: ‘Het plan zit goed in elkaar, we zijn duidelijk, hebben aandacht en geduld, waarom werken ze nou niet gewoon mee?’

Mensen zijn geen algoritmes

Omdat mensen geen algoritmes zijn. We zoeken vooral feiten die hun opvattingen bevestigen. De feiten die onze opvattingen tegenspreken negeren we of bestrijden we. En het moet vooral niet te moeilijk zijn. Simpele boodschappen graag.

Dan zijn er onze emoties. De angsten, onze stress maar ook onze hoop op dingen die misschien wat minder realistisch zijn. Onze euforie over korte termijn effecten, die misschien niet per sé goed zijn op de lange termijn. En waardoor we risico’s op de lange termijn onderschatten.

En dan is er ook nog onze behoefte aan aandacht en erkenning. En die lezen we ondermeer af aan de mate waarin onze leiders naar ons luisteren. En ook aan de mate waarin we invloed mogen uitoefenen op besluiten. Of dat nou goed of terecht is, we zijn opgevoed in een democratische cultuur en dus willen we meebeslissen.

Bonding zorgt voor slordige informatieoverdracht

Zijn we er dan al? Nog niet. We zijn gevoelig voor groepsdruk en verwachtingen van anderen. Als er een cultuur is waarin medewerkers het management niet vertrouwen (al dan niet terecht), dan nemen ze het hun collega’s niet in dank af als die positief over het MT en hun veranderplan zijn.

Algoritmes kunnen alle data rondom een thema verzamelen. Hun bronnen zijn misschien niet altijd 100% betrouwbaar, maar ons brein is absoluut nog minder betrouwbaar, omdat ons brein zelf dingen gaat invullen die we niet weten. En dat heeft weinig met feiten te maken. Daardoor blijven we soms hardnekkig geloven in dingen die gewoon niet kloppen.

Mensen doen aan ‘bonding’ en dat doen ze ondermeer door roddel en door een slordige overdracht van informatie. Hierdoor ontstaan verkeerde beelden, vooral als MT’s niet open zijn. Verkeerde beelden ontstaan ook als we moe zijn; dan gaat de kwaliteit van ons denken achteruit.

Menselijke ruis

Al deze dingen zorgen ervoor dat wij niet zoals algoritmes rationeel naar veranderingen kunnen kijken. Medewerkers reageren dus niet ordelijk (volgens het stappenplan van Kotter) in de fase van het ‘draagvlak’. Er ontstaat ‘menselijke ruis’ en de coalitie van de verandering komt in een chaotisch proces terecht, waar iedere planmatigheid lijkt te ontbreken. En wat moet je dan?

Vaak heb ik dit soort vastlopers in veranderprocessen begeleid en ik heb mij altijd verwonderd over de manier waarop managers omgingen met de complexiteit in veranderingen. Managers en managementwetenschappen schijnen iets maar niet te willen begrijpen. Ik zal dit toelichten.

Er is een moment dat het lineaire stappenplan van een verandering (bijv Kotter) niet meer voldoende is om de verandering vorm te geven. Deze lineaire modellen gaan er vaak vanuit dat verandering een voorspelbaar proces is, dat kan worden bereikt via een reeks stappen, die van te voren te zien zijn.

Lineair denken en chaos

Dit is wat we lineair denken noemen. En dit werkt best aardig in fases waarin het allemaal niet al te ingewikkeld is. Denk aan de fases in het model van Kotter, die voorafgaan aan de fase waarin de overdracht naar de medewerker plaatsvindt. Maar stappenmodellen voorzien meer in onze behoefte aan schoon- en veiligheid, dan aan waarheid. 

De grens tussen lineair en niet-lineair begeleiden ligt dus precies op het punt van draagvlak van de medewerker: daar wordt het proces, zoals zojuist uitgelegd chaotisch en sociaal ingewikkeld. En dan moet je overstappen op andere methoden dan het lineaire stappenmodel.

In de biologie en de wiskunde doet men dit al decennia, in tegenstelling tot in de managementwereld. En daar maakt men gebruik van de zogenaamde niet-lineaire functies en de chaostheorie. Het voert nu te ver om in detail te vertellen hoe  niet-lineaire wiskundige modellen de verwachte chaos kunnen voorspellen. Maar ik kan er wel iets over zeggen.

Niet-lineaire veranderbenaderingen door te kijken naar wiskunde

Hoewel chaos op lange termijn onvoorspelbaar is, zijn er technieken om sommige aspecten van chaotisch gedrag te analyseren en voorspelbare patronen te ontdekken. De wiskunde gebruikt daarvoor exotische namen: fractale geometrie (‘fractals’), Lyapunov-exponenten, differentiaalvergelijkingen, Poincarré-kaarten en computersimulaties.

Met deze technieken probeert de wiskunde onregelmatige patronen te ontdekken, te voorspellen en te beschrijven die in chaotische systemen ontstaan. In de veranderkunde blijft men echter in de lineaire benaderingen hangen. Men durft de stap naar niet-lineaire benaderingen niet te maken, hoe hard dat ook nodig is bij (misschien wel) de belangrijkste stap in het veranderingsproces: het draagvlak van de mensen die het moeten gaan doen.

Vasthouden aan de lineaire methodes in complexe situaties voorziet in de behoefte aan meetbaarheid. Managers willen graag meetbaarheid, ook in de chaos, maar daarmee foppen ze zichzelf echt te vaak. Men wil het ‘simpel’ houden, maar juist bij stap 5 van Kotter (draagvlak van de medewerker) is dat niet mogelijk. Daar moet je weg bij het lineaire model. Als je draagvlak hebt, kun je weer terug naar je stappenmodel, maar in de fase van stap 5 moet je eruit. 

Vragen stellen om de weerstand te doorbreken

Chaostheorie zou in mijn ogen heel goed kunnen helpen, wanneer de verandering in complexiteit terechtkomt. We zouden bij de begeleiding van een veranderplan dan de variabelen in kaart kunnen brengen. Welke variabelen kunnen dat zijn? Dat moet je onderzoeken. Op collectief en individueel niveau. Wat precies houdt iemand tegen om de verandering te omarmen? Je zal in gesprek moeten en vragen moeten stellen. Alleen dan kan je de variabelen in kaart brengen.

Variabelen zoals: weerstand omdat er nooit is geluisterd, of omdat iemand bang is om ‘het’ niet te kunnen, door angst voor het onzekere, of het effect van een verkeerde overdracht van de boodschap, een antipathie tegen een bepaalde leidinggevende, problemen met bemensing, problemen in een team, vervelende ervaringen in het verleden en geen erkenning, etcetera, etcetera.

Alleen dan kan je er achter komen. En ben je er eenmaal achter, dan kan je het gesprek aangaan om te kijken of de weerstand weg is. Zo niet, vraag dan waarom mensen zich zo blijven verzetten. En dan niet te snel tevreden zijn met het antwoord...

Hier is meer over te zeggen maar ik beperk me even.

bertoverbeek@icloud.com