M.b.t. de stelling: "Marktgerichte kosteneffectiviteit is de beste basis voor het zekerstellen van klantenbinding en voor het verbeteren van concurrentievermogen" een korte reactie: bevorderen zal het klantenbinding en concurrentievermogen wel, maar zekerstellen niet. De auteur houdt onvoldoende rekening met voor deze processen exogene factoren. Soms kan je dit allemaal doen en 't jaar erop alle klanten kwijt zijn. Zoals FACIT (rekenmachines, 90 % prima Zweeds staal) bij de komst van de 'zakjapanners'. Of nu: je wordt gewoon uit de markt gekocht door een overname. Maar het werk blijft mooi hoor!

De stelling gaat tamelijk kort door de bocht! Echter, in het artikel zelf staat dat marktgerichte effectivitiet uitgaat van het geleverde product of dienst. In de modellen voor marktgerichte effectiviteit hanteer ik twee componenten - en wel in een serieschakeling: één productgericht en één gericht op de afzet. De serieschakeling houdt in dat de klantenbinding faalt door het falen van slechts één van deze componenten.. Dus valt het falen van de producteffectiviteit niet te corrigeren door het uitmuntend functioneren van een dealer. De modellering wordt omschreven in het tweede artikel!
Uw voorbeeld is van een enigzins sluimerende fabrikant van een producttype dat na 60 jaar tegen het einde van zijn commerciele levensloop aanliep. Dit wist Facit ook, want ik herinner me nog dat rondom 1966, deze fabrikant een elektronische calculator op de markt bracht die nota bene in Japan werd gefabriceerd. Maar het was te laat om op te boksen tegen de zakjapanner. Alhoewel de fabrikant verantwoordelijk is voor de effectiviteit van het product, dienen de dealers waakzaam te blijven voor symptomen van commerciële verouderdering van een producttype en ervoor zorgen dat zij tijdig kunnen omschakelen naar alternatieven . Dit zou in het model moeiteloos ingebracht kunnen worden.

Wat ik mij afvraag in het strijdgewoel van modelleren is hoe verkrijg je de data in dit model? Er wordt namelijk gesproken over het verkrijgen van inzichten in factoren die kostprijzen beïnvloeden, zoals automatisering, nieuwe technologieën, ervaringskennis, kwaliteitskostenbeheersing, product assortiment en uitbestedingbeleid.

Kan dit allemaal gemodelleerd worden? Vervolgens is dan de vraag hoe kun je verwachtingen die je modelleert over bijv. marktgerichte effectiviteit met de werkelijkheid. Oftewel, kun je de ontwikkeling van effectiviteits ratio's vergelijken met je verwachting?

Aansluitend, zijn de zgn.megaprocessen te benchmarken met megaprocessen van andere (soorgelijke) organisatie.

Ernie, I don’t get it.

De titel van jouw essay “Effectiviteit eist voorrang op efficiency” is een statement dat op tal van manieren verdedigd kan worden. Duidelijk.

Wat ik niet snap is waarom je zoveel energie verschiet in de mogelijke bijdrage van processen, software en organisatie. De potentiële winst in deze velden zijn van een véél kleinere orde als het beter invullen van klantwensen. En juist in die hoek kan automatisering een gigantische bijdrage leveren. Ik denk daarbij aan zaken als analyse, datamining, neurale netwerken etc. Maar . . . daar zijn vaak gegevens voor nodig die ofwel niet standaard gegenereerd worden in de processen (niet nodig voor productie), danwel niet geregistreerd worden (veel extra werk). Of ze zijn wèl aanwezig, maar vervuild (lang niet gemuteerd) of niet gestandaardiseerd (daardoor niet “turfbaar”) en dat kan een behoorlijke klus zijn om dat op orde te krijgen. Maar de voordelen zijn vaak dusdanig groot dat men alle trammelant om zover te komen, ruimschoots de moeite waard vindt. En die trammelant kan best groot zijn: NIET met operationele data knoeien, dus een schaduwbestand. Geschoonde en/of gestandaardiseerde gegevens terugzetten is vaak moeilijk of bijna onmogelijk gezien de vele touwtjes naar andere processen etc. Daarbij worden de tools hiervoor door automation vaak als “aliens”beschouwd en niet ondersteund cq onderhouden. Allemaal moeilijk, maar tóch maar doen.

Ik vind je definitie “Effectiviteit komt door denken, kosten door doen” wel leuk, maar raakt niet de kern.
Ik zeg het liever zo: “Effectiviteit is de goede dingen doen, efficiency is die dingen goed doen”.
Daaruit vloeit logisch voort dat de bewegingen van de klant allesbepalend zijn: de klant komt altijd van rechts. Processen, automatisering en organisatie zijn slechts volgend of afgeleiden daarvan.

Ik hoop dat ik je met dit commentaar kan verleiden om in je deel 2 te verhalen over de goudmijn die met automatisering wel degelijk aangeboord kan worden.


Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer.

Deze reactie roept een viertal vragen op. De eerste betreft het bouwen van z.g. voorspellende modellen, waarvan verschillende soorten bekend zijn. De keuze van sooort model is afhankelijk van de aard van wat er voorspeld wordt en het tijdvak waarover de voorspelling dient te gelden. Op operationeel en tactisch planningsniveau zijn kosten veelal op deterministische wijze voorspelbaar. Op strategisch niveau ontstaan onzekerheden die kansrekeningen vergen. Omdat de kansen ook in de tijd variabel zijn, zijn op strategisch niveau stochastische modellen nodig.
De relaties tussen kosten en tijd t.g.v. de invoering van automatisering en nieuwe technologieën maken normaliter deel uit van kosten/baten analyses op basis waarvan de investering werd goedgekeurd. Ald dit niet reeds is gebeurt, moet ik zelf deze berekeningen uitvoeren. Het effect op kosten van ervaringskennis is soms generiek voorspelbaar (denk b.v. aan de leercurve) maar vergt meestal fine-tuning per scenario. Kwaliteitskostenbeheersing werd door wijlen kwaliteitsgoereo Crosby in verband gebracht met de ontwikkeling van kennis en competenties in organisaties (hij noemde dit "maturity"). Volgens Crosby is een doorsnee verlaging van de kwaliteitskosten van bedrijfsorganisaties in de nul-fase van ruim 18% van de netto omzet haalbaar door een viertal ontwikkelingsfasen te doorlopen( tot en met de laaste fase: zekerheid). Ook een dergelijke kwaliteitsmanagementmodel valt te modelleren mits we weten hoe de oorzakelijke verbanden tussen de diverse categorieën kwaliteitskosten te kwantificeren. Het effect van product assortiment en uitbestedingsbeleid worden in een volgend artikel behandeld.
De tweede vraag luidt: kan dit allemaal worden gemodellerd? Het antwoord is bevestigd en verder nog: succesvolle modellering is een voorwaarde voor het genereren van voorgecalculeerde benchmarks. Dit zijn benchmarks gebaseerd niet op vergelijkingen met benchmarkpartners, echter die berekend zijn op basis van de actuele organisatie, de actuele resources en het actuele gedrag van de uitvoeringsprocessen.
De derde vraag gaat over het vergelijken van voorspellingen met de werkelijkheid. Een commercieel verkrijgbare software applicatie die wij hebben gebruikt voor modellering, voorziet in horizontale balken langs de onderkant van het scherm. Dus terwijl het model op het schem wordt afgebeeld, worden hieronder de SOLL-IST data-streams weergegeven over een zelf te keizen tijdspan. Uit mijn antwoord zal het duidelijk zijn dat de SOLL waarden in mijn geval overeenkomen met de prestatieindicatoren die ik zelf op de aangegeven manier heb uitrgerekend. Het ligt in de bedoeling om de IST waarden over te laden uit de management informatiesysteem van de bedrijfsorganisatie. Zodoende krijgt de aangewezen probleemeigenaar inzicht in de manier waarop de organisatie met de beschikbare resources omgaat , en niet slechts hoe een benchmarkpartner presteert.
Tenslotte voor de duidelijkheid: zoals uit de gestelde vragen en de gegeven antwoorden duidelijk blijkt, verstaan we onder modellering mede het bepalen van de veroorzakers (drivers) van de kosten en functionaliteiten. In de computer zijn dit rekenfactoren of algorithmes waarmee de oorzakelijke verbanden worden aangegeven tussen een resource en het gebruik ervan in een gegeven deelproces of activiteit. Hoewel deze kennis van vitaal belang voor de modellering is, is het uiteraard niet zichtbaar in de modellen, is slechts terug te vinden in via de eigenschappen van de rekenmodules tussen de data-fields.

Jos, Let me make things clearer!
Om te beginnen een woordje vooraf. Ik ben al meer dan 40 jaar bezig met onderzoek naar 1) de productiviteit van bedrijfsprocessen in de zin van hoeveelheid output x kwaliteit op basis een gegeven hoeveelheid middelen (resources) en 2) in bredere zin naar het vermogen van industrieën bij te dragen tot de maatschappelijke voorbrenging.
In de zestiger jaren waren vele onderzoekers op dit gebied ervan overtuigd dat toepassing van mechanisatie en automatisering het aantal bedrijfsuren drastisch zou doen verminderen. Er werd toen gezinspeeld over de 2 á 3 dagen werkweek van maximaal 16 á 20 arbeidsuren voor iedereen die binnen 20 jaar tot stand zou komen. In vele opzichten is na 40 jaar de ontwikkeling in de omgekeerde richting geweest! Een eigen voorbeeldje: dertig jaar geleden deed ik 40 minuten om van huis naar kantoor te komen, nu neemt dezelfde rit gemiddeld anderhalf uur in beslag met uitschieters van 2 uur of meer. Dus heb ik 15 á 18 uur per week nodig om slechts in mijn arbeidsprocessen te kunnen deelnemen.
In de laatste 20 jaar heb ik steeds meer de opvatting postgevat dat de bijdrage die de maatschappij vooral van bedrijfskunde verlangt is productiviteitsverhoging . In sommige industrieële sectoren stijgt de productiviteit wonderwel snel (bv elektronica en software), en in andere sectoren minder (bouw, procesindustrieën, etc.) en weer andere sectoren slecht (onderwijs , logistiek, gezondheidszorg). Hieruit is een prioriteitsvolgorde voor bedrijfskundigen af te leiden.
Mijn recente modellering activiteiten met een dimensionele database applicatie zijn gericht geweest op de laatstgenoemde groep. Ik ben eerst met logistiek begonnen. In termen van kosteneffectiviteit laten onze modellen en berekening zien dat er gemiddeld 20 á 50% verbetering (b.v. kostenverlaging bij dezelfde effectiviteit) haalbaar is met de huidige stand der technologie. Uiteraard dienen de maatregelen ter verkrijging van deze significante verbetering door de betrokken ondernemeingen zelf te worden opgepakt en ingevoerd. En hierbij stuiten wij vaak op commerciële bezwaren: de commercieële leiding is van mening dat de markt is nog niet rijp voor low-budget logistiek! Men vertaalt lagere kostprijzen direct in lagere tarieven voor de klant, want zegt men, in no-time heeft de buitenwereld door dat wij goedkoper bezig zijn en dan is de hek van de dam!. De situatie is vergelijkbaar met ruim 15 jaar geleden toen de grote Europese vliegmaatschappijen de komst van budget airlines als Ryanair en Easy Jet zo lang mogelijk tegengewerkt hebben. Het ging toen om tickets die 50% tot 65% goedkoper waren dan bij de gevestigde airlines. Hoe dit stuk geschiedenis ook zij, ik ben ervan overtuigd dat de productiviteit van logistiek wel in de komende tijd snel omhoog zal gaan, en dat de resulterende prijsverlaging uiteindelijk aan de welvaart van de maatschappij ten goede zal komen. Ik koester de hoop dat hetzelfde zal gebeuren met de overige slecht presterende sectoren.
En nu de antwoorden op de gestelde vragen:
1. De vele energie die ik erin stop is mijn bijdrage aan productiviteitsverhoging ten bate van de welvaart van de maatschappij. De kosten hiervan heb ik zelf gedragen.
2. De potentieële meerwinst door onderdrukking van verspilling is veel groter dan uit commerciele marges normaliter wordt verdiend (kijk naar de winstmarge in de logistieke sector, en vergelijk deze met 20-50% kostenverlaging).
3. De proceseigenschappen waar ik me ermee bezig hou leiden o.a. tot kleinere voorraden, lagere kosten, betere kwaliteit/kostprijs ratio's, kortere levertijden en een hogere leveringsbetrouwbaarheid - dit zijn allemaal prestatieindicatoren waar kalanten wat aan hebben.
4. Het is vanzelfsprekend dat er aan de verlangens van de markt dient te worden voldaan. Maar vele industrieën hebben last van regelgeving die niet van de klant afkomstig is. Veilig werken, verantwoord omgaan met het milieu en de fiscale regelgeving komen niet van de klant, maar van de overheid. De benodigde maatregelen kosten soms veel geld, maar klanten lopen soms weg als je probeert de kosten ervan uit een prijsverhoging te dekken.
Het tweede verhaal ligt al klaar, maar ik zal het alsnog nakijken in het licht van jouw commentaar!
Groet,
Ernie Widdows

Ernie, dank voor je uitgebreide response (meervoud).
Toch wat puntjes op de pennenstreken.

Ad 1 De kosten zelf gedragen: Chappeau, dat meen ik oprecht

Ad 2 De potentiële meerwinst . . . commerciële marges normaliter wordt verdiend (voorbeeld logistieke sector)

Oneens. Jouw stuk gaat over een heleboel (kostenreductie) van een relatief weinig (kosten). Als het laatste niet klopt heb je gelijk en moet je uiteraard de kosten onder de loep nemen.

De portee van mijn betoog in deze best wel gecompliceerde materie is: een beetje (kostenreductie) van een heleboel (omzet en winsttoename).

Wat mij als marketeer boeit is dat in veel gevallen (wel onderzoeken natuurlijk) klanten best belangrijk méér willen betalen voor een beter product of service. Dan snijdt het mes aan twee kanten: grotere omzet (=kritische massa=lagere kosten als het goed is) én een onevenredige grote toename van de winst omdat bij de kosten vaak voornamelijk het variabele deel doortikt.

Juist in als in de markt quick and dirty omzet steeds belangrijker wordt, veroorzaakt dat thermiek aan de top, waar mensen méér eisen stellen. Ben erg benieuwd naar deel 2 van je betoog.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer