'We weten waarom projecten mislukken, we weten ook hoe we dat in de toekomst kunnen voorkomen, waarom komt er dan geen eind aan de mislukkingen?' Dit is in essentie de paradox van Cobb. Een zeer herkenbare paradox, we hoeven tenslotte maar om ons heen te kijken, zeker als je in Amsterdam woont. Geen renovatie van een museum of deze loopt enkele jaren uit de planning en wordt stukken duurder. Over de problemen van Noord-Zuid lijn hoef ik u niets te vertellen, dat is al breed uitgemeten in de pers, maar ook zoiets relatief eenvoudigs als het vernieuwen van een brug in de Utrechtse-straat of het bestraten van een steegje, het lijkt per definitie mis te gaan. En wat te denken van complexe ICT projecten, waarvan zo'n 20% uiteindelijk niet eens opgeleverd wordt?Een van de mogelijkheden oplossingen van het probleem van Cobb is natuurlijk dat we nog steeds niet precies weten waarom projecten mislukken en dat er helemaal geen sprake is van een paradox. Een andere verklaring is dat de problemen die tot de mislukkingen leiden, niet ontvankelijk zijn voor praktische oplossingen, zodat de het continu uit de planning lopen van projecten helemaal geen paradox hoeft te zijn. Dit worden wel de non-stationary root oorzaken genoemd. Een korte introductie hiervan in dit tweede deel in een serie over management-paradoxen.
Wie is de schuld aan het mislukken van projecten, waarbij mislukken onder meer kan betekenen het te laat opleveren, te slechte kwaliteit of te hoge kosten? De vinger wijst dan al snel naar de projectleider. Maar is dat niet al te makkelijk? Want dan zouden wereldwijd alle projectmanagers structureel dezelfde fouten maken. Of deze nu een nieuw vliegtuig ontwerpen, een nieuw ICT systeem moeten opleveren, een brug renoveren of een metro-tunnel bouwen. Wat te denken van een $ 1,4 miljard kostenoverschrijding bij de ontwikkeling van een satelliet of 34% hogere kosten bij de ontwikkeling van een radarsysteem (e.e.a. is ontleend aan Government Accountability Report, 2006/zie ook http://www.faqs.org). Om over ICT-projecten maar te zwijgen. Die kwamen bij een onderzoek van The Standish Group naar 10 complexe projecten er op uit dat de projecten liefst 1,9 maal duurder uitkwamen, 1,6 maal later werden opgeleverd en in 20% zelfs helemaal nooit werden opgeleverd. Cobb maakte overigens onderdeel uit van dit onderzoek.
Kortom, er moet meer aan de hand zijn en alleen de beschuldigende vinger wijzen naar de projectmanagers is onjuist. Hoewel een complete behandeling van de oorzaken, gevolgen een aangegeven oplossingen voor de paradox wat ver gaan voor het medium weblog, toch enkele relevante elementen hieruit. Voor verdere uitleg verwijs ik naar de weergegeven webpagina aan het eind van dit artikel.
In essentie komt het er op neer dat bij het vaststellen van project-variabelen waarop succes wordt gebaseerd, door opdrachtgevers of door projectmanagers, uitgegaan wordt van stationaire c.q. vaste variabelen. Ze zijn aanwezig bij alle projecten en varieren niet in de loop der tijd. Hier ligt de essentie. Systemen en projecten bevinden zich juist in een niet-stationaire omgeving. De technologie verandert, managers (en politici!) worden vervangen of gaan met pensioen, nieuwe leiders hebben andere prioriteiten en verwachtingen, de markten veranderen sneller dan ooit. En wat te denken van zaken als de bankencrisis, valutacrisis of milieurampen? Slecht gedefinieerde probleemstellingen en een snelle gerichtheid op oplossingen en actie leidt tot activiteiten die niet tot het gewenste resultaat kunnen komen. Kortom, daar waar stationair of statisch gemeten wordt, daar is niet-stationair of statisch meten (en/of denken!) noodzakelijk.
Waar ligt dan de oplossing? Er worden in het artikel 'Nonstationary Root causes of Cobb's Paradox' een drietal oplossingsrichtingen gegeven, hier zeer kort en in zeer grote lijnen weergegeven:
1) Design to Cost; weliswaar een in mijn ogen behoorlijk instrumentele benadering van een dynamisch probleem, maar wellicht wordt de kennis op financieel gebied die inmiddels aanwezig is niet afdoende uitgenut tijdens projecten. Dit zou mij, gezien mijn eigen ervaringen hierbij, overigens niet verbazen. Vooral het onderdeel Target Costing verdient hierbij mijns inziens meer aandacht;
2) Design To Schedule; je zou verwachten dat dit inmiddels genoegzaam bekend is, maar juist in een dynamische omgeving verdient dit onderdeel meer aandacht. Het artikel lanceert onder meer de Quick Reaction Capability. In essentie gaat het ook om het hergebruik van bewezen ontwerpvariabelen en onderdelen als ook van medewerkers die zich bewust zijn van het tijdselement als belangrijkste variabele;
3) Configurratie en verandermanagement; hier worden de aanbevelingen wat zachter van aard een daardoor mijn inzien, in dit kader althans, wat minder krachtig.
Het voert te ver in het kader van een weblogartikel de hele oplossingsrichting uitvoerig te bespreken. Ik verwijs graag naar http://www.faqs.org en dan het artikel Nonstationary Root Causes Of Cobb's Paradox. In vervolgartikelen zal ik ingaan op de vijf 'Waarom' vragen als methodiek om te ontdekken wat dan die non-stationary variabelen zijn en op de drie oplossingsrichtingen zoals uitvoeriger besproken in bovenstaand artikel.
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
In de vorige eeuw kwamen de grootschalige productielijnen in opkomst. Een zeer belangrijke invloed was Frederick Taylor die zich richtte op efficiëntie door standaardisatie met in het achterhoofd een vrij negatief mensbeeld: een natuurlijke luiheid van de mens. Taylor’s aanpak was die van de functionele organisatie met veel beheersmaatregelen. Helaas blijkt deze aanpak elke keer weer zeer ineffectief. Ford ging er bijna aan failliet. De bekende uitspraak van Henry Ford toont feitelijk aan waar het misgaat met de aanpak van Taylor. Elke kleur is mogelijk, zolang het maar zwart is. Maar klanten willen flexibiliteit en gingen dus naar concurrenten. Een Tayloriaanse/functionele organisatie is niet gericht op klanten maar is intern gericht op de efficiëntie van de processen maar dit is schijnefficiëntie. Intern gerichte, inflexibele silo’s. Er zijn grote overhead inspanningen (stafafdelingen) nodig om de efficiëntie te beheersen. En dat is pas een paradox: inefficiënte stafafdelingen die efficiëntie “beheersen”. Omdat iedereen intern gekeerd is, ontstaat veel bureaucratie. Veel vergaderingen en procedures om de zaak toch enigszins te coördineren.
De Tayloriaanse/functionele organisatie kan alleen bestaan wanneer er sprake is van geen of beperkte concurrentie met grote partijen die alle op dezelfde manier werken. De overheid of banken en telecom. De functionele organisatie gaat ervan uit dat stabiliteit kan worden afgedwongen door beheersing. Helaas – en bijzonder merkwaardig – is de functionele organisatie vooral in de Westerse wereld erg dominant.
In een functionele organisatie wordt vrijwel alleen op budget gestuurd. Maar ook dat is weer schijnbeheersing. We weten allemaal hoe ineffectief budgetgestuurde organisaties zijn. We kennen allemaal voorbeelden van verspilling onder de mom van financiële beheersing. Denk alleen al aan budgetuitputting aan het eind van een jaar.
Wanneer er gesproken wordt over projecten, wordt ook vrijwel altijd (alleen) gesproken over tijd en geld. En hier gaat het mis. RandstadRail leverde op tijd en binnen budget op. Binnen een week werd de vergunning ingetrokken. Heathrow T5 werd op tijd en binnen budget opgeleverd. De chaos die binnen een uur na opening ontstond heeft vele tientallen miljoenen gekost.
Het probleem dat ik elke keer weer terugzie is dat projecten worden gemanaged volgens de wetten van de functionele organisatie. Maar omdat projecten per definitie over verandering en over flexibiliteit gaan, is het functionele denken extreem ineffectief. De belangrijkste uiting, sturen op tijd en geld, is zeer herkenbaar. Het is een belangrijke factor in de voorspelbaarheid van falen van een project.
Het alternatief? Het denken vanuit kwaliteit. Niet Taylor maar Deming. In Japan hebben ze daar aardige resultaten mee geboekt.
Andermaal een onderwerp dat waardig is om op 1minutemanager.nl behandeld te wroden. Maar niet iets wat je in 1 minute oplost.
Een verklaring die ook nonstationary root causes gerekend mag worden is de positie van de opdrachtgever voorafgaand, tijdens en na afloop van een project. Die is namelijk in ieder van deze gevallen fundamenteel anders.
Voorafgaand zal de opdrachtgever de neiging hebben de te verwachten resultaten van het project te overschatten en de tijd, moeite en complexiteit om deze te realiseren te onderschatten. Dit kan bewust en onbewust zijn. De opdrachtgever wil het project namelijk graag en handelt daarnaar. De meeste opdrachtgevers betalen zelf niet de rekening van het mislukte project. Dit effect van onder/overschatting wordt versterkt door het feit dat projectplannen in mijn ervaring achteraf bijna nooit diepgaand worden geëvalueerd. De opdrachtgever weet dat. Zijn focus ligt er op het project 'er door te krijgen' bij de andere beslissers.
Tijdens het project stuurt de opdrachtgever vooral op voortgang en 'opschieten'. Hij/zij heeft zich gecommiteerd en wil 'er van af'. Voortschrijdend inzicht (hoe zeer die term ook beladen is geraakt), krijgt weinig kans. Dit wordt nog eens versterkt door projectmethodieken als PRINCE2. PRINCE staat voor PRojects IN Controlled Environments. En de meeste projecten vinden niet plaats in een omgeving die beheerst kan worden.
Achteraf heeft de opdrachtgever weinig belang om eens rustig de tijd te nemen om het project samen met de projectleider te evalueren. 'We moeten door' is vaak het devies en 'no use crying over spilled milk'. Hierdoor wordt niet de tijd genomen eens goed van een project te leren. In de hectiek van het dagelijkse werk en de vele projecten sneeuwt evaluatie vaak onder. De wet op behoud van projectgekte treed dan op.
Je kunt ook nog een boom opzetten over de relatie tussen opdrachtgever (principaal) en projectleider/projectteam (agent) in de verschillende fasen van een project. Hier schuilt problematiek die zich goed laat verklaren met Agency theorie.
Groet,
Edwin
ik ben het eens met Nico en Edwin dat je de vraag wel opwerpt, maar niet hebt beantwoord. Ik doe een poging om op eenvoudige manier te verklaren waarom projecten mislukken, terwijl we denken dat we weten waarom dat zo is. Maar voordat ik met een oplossing kom, even terug naar de tegenstelling: er zijn een heleboel projecten die prima gaan, ook als het ingewikkeld wordt, veel complexe bouwwerken worden snel en foutloos opgeleverd, talloze bedrijven brengen perfecte nieuwe producten en diensten op de markt, en er zijn ook vele bedrijfstransformaties met IT zeer winstgevend uitgevoerd. Aids is bijna onder controle, en de Nederlandse aardappelsector heeft in enkele jaren tijd het waanzinnig complexe probleem van de aardappelziekte (Phytophthera Infestans) onder controle gekregen.
De vraag is wat mij betreft: wat doen zij nu goed, en wat doen die anderen (waar ik graag nog het fameuze landelijke Elektronisch Patienten Dossier aan wil toevoegen) nu fout?
Als je al die succesverhalen gaat bekijken zul je zien dat de initiatieven allemaal als SAMENWERKINGSVERBANDEN zijn opgezet, waarin STAKEHOLDERS het voor het zeggen hebben en vrijwillig hun bijdragen leveren. Dat is namelijk de enige manier om met complexe vragen in een complexe omgeving om te gaan. Als ik een wasmachine moet installeren of moet verhuizen hoeft dat allemaal niet, dan volstaat het om de juiste persoon in te huren dit voor mij te doen.
Welnu: alle mislukte projecten zijn niet als samenwerkingsverband, maar als een inkoopproces georganiseerd, en daar krijg je dus het probleem tussen opdrachtgever en opdrachtnemer dat Edwin hierboven zo mooi beschrijft. Waar dan weer de gedachte van Taylor dat je productieprocessen maar beter kunt beheersen in tijd, geld en kwaliteit daar achter zit.
Het leuke is dat als je een project als een samenwerkingsverband gaat zien, je al dat gedoe van schedulen en beheersen helemaal niet nodig hebt, omdat stakeholders zelf gaan bepalen wat ze waar aan gaan bijdragen. Je hoeft alleen nog maar de arena te organiseren waarin een en ander op elkaar afgestemd wordt, en je bent klaar. Ja, en natuurlijk het vermogen om te leren en verbeteren, dus het is zoals Nico zegt: Deming is de richting, en niet Taylor.
Voorbeeld: ik meen dat internet wordt bestuurd door een handvol vrijwillige whizkids. Het programmabureau van het Masterplan Phytophthera bestaat uit twee mensen, terwijl er vele honderden mensen in 'tig' organisaties bij betrokken waren en zijn. Slim organiseren vind ik.
OK, het is toch nog een beetje lang verhaal geworden, maar de crux is natuurlijk dat de projectleiders die aan het begin van die mislukte projecten stonden, niet DOOR hadden dat het een ingewikkelde klus was die ze beter niet alleen konden proberen te verklaren. Of, en dat is waarschijnlijker, ze hebben het best door, maar het lukt hen niet om zomaar even de regels voor inkoop van goederen en diensten aan te passen, en dus nemen we de schade op de koop toe.
Van de drie oplossingsrichtingen die je in je column noemt geloof ik niet in de eerste twee, want designen naar cost of schedule heeft helemaal geen zin. Het lijkt me <em>wel</em> leuk om eens door te brainstormen over wat je dan wel moet doen, en wat niet, dus voor oplossing drie hou ik me aanbevolen,
hartelijke groet Charles de Monchy
Overweeg nu dat de verandering de onvoorspelbaarheid verder vergroot. Dat zou ik de paradox willen noemen.
Een suggestie: de radar schiet over het probleem heen. Als je het niet waarneemt, wil dat niet zeggen dat het er niet is. Een kwart slag draaien en je ziet het wel: werkdruk. Er zit een onderliggend probleem in de taakuitvoering door medewerkers. Wanneer zij hun werk niet beheersen, kunnen processen zeker niet worden beheerst. Nu is niet iedereen daarin onbekwaam, maar zelfs als een minderheid dit niet kan, heeft iedereen er last van.
Investeer in het vermogen van medewerkers om keuzen te maken. Verantwoordelijkheid te dragen, grenzen te stellen en zichzelf te zijn.
Maarten de Winter