Graag zou ik zien dat dhr Mastenbroek probeert om zijn eigen gekleurde bril af te zetten om vervolgens ook door een aantal andere brillen te kijken

Geachte heer Dekker. Wat is er "gekleurd". De uitslagen zijn de uitslagen daar zullen we het mee moeten doen. Het commentaar is wellicht vatbaar voor 'andere brillen'. Als u andere 'brillen' van toepassing vindt verneem ik graag aan welke 'brillen' u denkt.

Willem Mastenbroek stelt dat de resultaten van het verander-management-onderzoek 'hard' zijn. Dat is echter zowel waar, als onwaar. Door de wijze ne de inhoud van de vragen werd de respondent in sterke mate op het kritisch reflecternde been gezet. Het idee dat er (soms fors) 'licht kiert' tussen hoe ze (of: we?) het doen en hoe we (of: zij ook?) het zouden willen blijkt kennelijk duidelijk `en vrij collectief. Dat is op zich dan een feit.
Maar wat voor feit? Voordat Pim Fortuyn ten tonele kwam bleek Nederland uit onderzoek relatief `erg tevreden en gelukkig; een feit! Inmiddels is die illusie geknapt; alweer een feit; maar zonder dat er in ieders persoonlijke en zelfs onze collectieve levenssfeer nu zoveel veranderd is (wel hoe we erover praten; ik bedoel ' onze menig er vrij over uiten' ).

Nog weer een andere interpretatie kan zijn dat we onszelf nog veel vinden moeten leren en verbeteren op het glibberige pad van veranderen. Dan verwijzen de onderzoeksfeiten niet naar een zeer slechte toestand, maar naar een misschien wel sterke verdere leer- en veranderbehoefte.

Mastenbroek zou, dichter bij de feitelijkheid van zijn onderzoeksfeiten blijvend, veel leukere en inspirerender handvatten kunnen bieden dan hij nu doet. Aan de schandpaal nagelen is namelijk op zich ook weinig visie-vol. En het verleidt weinigen tot iets nieuws en krachtigs.

In reactie op Kees Molenaar. De reacties van de respondenten zijn ook voor andere interpretaties vatbaar. Ik geef mijn interpretatie. Als u er andere interpretaties naast wil zetten dan is daar in deze ruimte alle gelegenheid voor.

Deze rapportage is nog (9-11-04) niet af. In de onderdelen die nog volgen zal ik diverse handvatten bieden om de situatie te verbeteren. U pleit voor 'veel leukere en inspirerender handvatten'. We zullen zien.

de uitkomst van dit onderzoek is zeer herkenbaar in mijn organisatie. Met name duidelijkheid betreffende de visie en strategie van de organisatie laat te wensen over tijdens de fusie en reorganisatie die inmiddels in volle gang is.

Ik mis informatie over de respons op de enquete (hoeveel, plus achtergrondkenmerken).

Ik ben sinds kort bezig om Six Sigma in mijn projecten in te voeren. Dit is vind ik een prima manier om een soort democratie in het project team te krijgen. Men leeft immers in NL in een democratie dus men is ook gewend om wetgeving voor lief te nemen die democraties tot stand is gekomen. De methode om gezamenlijk te stemmen dmv cijfers op de veranderingspunten en dus bijvoorbeeld een top 3 selectie te maken, geeft dan de organisatie voldoende kracht om ze ook in te voeren en vervolgens een konstant veranderings traject te bereiken.
m.v.g. Ronald

In het artikel "Resultaten NOV" staat een link naar de uitslagen van het onderzoek. Voor alle duidelijkheid, deze zijn te vinden op:
http://www.managementsite.net/content/html/988.asp

Vriendelijk groet,

De redactie

Ik heb vele jaren in de (geestelijke) gezondheidszorg gewerkt en gezien hoe en waarom het zo vaak misgaat. Waar ik gewerkt heb was vaak een groot gebrek aan visie en als die er wel was werd die vaak onvoldoende uitgedragen en gecommuniceerd naar medewerkers. Het probleem ligt vaak bij het management, dat onvoldoende in staat is of geschoold is in verandermanagement.

Ik heb te vaak gezien dat drijfveren niet authentiek zijn (niet vanuit het hart of met hart en ziel). Men is vaak uit op statusverhoging en aanzien, daarbij hebben topmanagers in de gezondheidszorg de laatste jaren, door schaalvergroting (fusie) zich teveel laten leiden door de aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden (bv. salarissen). Dit staat in schril contrast met de tekorten in de zorg. Ook de positie van (medisch) specialisten niet in loondienst zou meer ter discussie moeten staan. Men zou zich moeten schamen. Veel babyboomers zijn op posities gekomen, waar zij -op hun beurt- niet meer vanaf gaan. In feite doen zij hetzelfde wat zij destijds in de zestiger jaren de oude generatie verweten.......................

Er kan echt nog wel bezuinigd en efficienter gewerkt worden in de gezondheidszorg, bv. door ICT-toepassingen, etc. en management- en procesprincipes uit het bedrijfsleven (logistiek, medicijnen, etc.) meer toe te passen. Veel toezichthouders hebben dit allemaal laten gebeuren , op hen rust de (maatschappelijke) verantwoordelijkheid om hier meer aan te doen. Ook hier is een gebrek aan voldoende professionaliteit.

Zelf wil ik graag aan deze kwaliteitsverbeteringen opnieuw mijn bijdrage gaan leveren, maar dan in een andere rol, bv. als consultant of coach, wie heeft suggesties om mij verder te helpen?

"De mensen moeten aangesproken worden op hun vermogen om ‘mee’ in plaats van ‘tegen’ te denken. "
In mijn ervaring als adviseur (innovatie en duurzaam ondernemen) zijn er maar heel, heel weinig mensen die tegenwerpingen maken puur om verandering te saboteren of omdat ze geen zin hebben te veranderen. 99,99% van de medewerkers is in principe bereid tot verandering, samenwerking en zelfontwikkeling. Dit geeft namelijk ook meer werkplezier.
Bij nader onderzoek blijkt dat de weerstand een lange ontstaansgeschiedenis heeft en voortkomt uit bv:
- een hierarchische, niet-gelijkwaardige opstelling door de leiding
- het gevoel niet gehoord en serieus genomen te worden
- het gevoel niet betrokken te worden
- een communicatie die niet open is
- gebrek aan reactie door de top op vragen, ideeen, persoonlijke omstandigheden van medewerkers

Vermindering van de weerstand kan niet los gezien worden van de lange geschiedenis ervan. Logischerwijs vergt deze verandering tijd, inspanning, externe begeleiding, en bovenal verandering door de leiding van zijn communicatie en houding.

Inderdaad: comunicatie is de kritieke factor. Sterker nog: open en gelijkwaardige communicatie staat aan de wortel van een snel reagerende, flexibele en innovatieve organisatie.

Han van Kleef, www.treesinventing.nl

Leiding geven is sturen. Veranderen is niet anders. Het is koers wijzigen. Medewerkers hebben geen probleem met veranderen mits zij maar vertrouwen hebben in degene die de koers wijzigt. Pas daarna zullen zij open staan voor de nieuwe koers die wordt gekozen. Zelfs als dat voor hen een zeker risico inhoudt.

Veel door leidinggevenden aangezette veranderingen hebben een hoog abstract gehalte en zijn door een gebrek aan 'vertaling' naar de werkvloer maar beperkt effectief. Dat zien medewerkers ook en dat ondergraaft het vertrouwen van laatst genoemden in de stuurkwaliteit van de leiding.
De top vijf belemmerende factoren bevestigen dat naar mijn mening.

Heel typerend voor 'leidinggevenden' denken vind ik vervolgens de keuze om op basis van vier nogal abstracte onderwerpen (visie/beleid, structuur, systemen en cultuur) de resultaten van het onderzoek te behandelen. Als of het om een recept zou gaan.

Volgens mij gaat leidinggeven vooral om hoe je met mensen omgaat en medewerkers zijn.....mensen.

Ik vind het een heel interessant onderzoek omdat het een blik geeft op het denken over 'veranderen' in 2000 organisaties. Ik vraag me wel af of sommige conclusies niet uit de lucht komen vallen, en niet volgen uit het onderzoek (wat bestaat uit scores voor stellingen). Een voorbeeld hiervan is de zin dat het veranderingspotentieel van Nederlandse organisaties te wensen over laat. Ik denk dat de werkelijkheid complexer is en niet te vangen is door deze stellingen. Een eigen ervaring bv. is dat in mijn organisaties managers vonden dat werknemers niet open staan voor veranderingen, maar ook andersom! Het blijkt een verschil in opvatting over de richting van verandering. Hoewel ik sommige tendensen wel herken, lijkt het me nuttig om het onderzoek wat meer diepte te geven door een aantal cases uit te werken via open interviews.

Het idee en het initiatief om zo een onderzoek te doen vindt ik het loven waardig. Bekend is dan ook dat een aantal open deuren worden belicht en de uitkomsten vindt ik ook niet schokkend of verontrustend. Een toch zie ik bij presentatie van de resultaten
samengevat de gegeven antwoorden ja, maar...
Dit vind ik nou jammer. Onderzoekers mogen hun respondenten vertrouwen op voldoende volwassenheid. De enquete mag dan ook in gesloten vragen exacter zijn en zonder voorgegeven antwoorden die "ja, maar" bevatten .
Bij de score over het ontbreken van visie/beleid wil ik graag zichtbaar hebben wat de invloed van deze hefboom is en zal zijn op het relief. Immers, ik verwacht dat de 4 van de 7 s'en in een vlak liggen en hun krachten onderling opwarts stuwen (de vooruitgang in het presteren) en een relief vormen. Hiermede kunnen de "stuurlui" van bedrijven en land dan visueel aangeven welke hefboom onder druk staat.
Hefbomen vindt ik goed, creatie van flux vindt ik beter.

In reactie op Joitske Hulsebosch:

Er zijn verschillende interpretaties van de uitkomsten mogelijk. In het artikel gebruik ik achtereenvolgens 4 gezichtspunten om naar de gegevens te kijken:
• Visie/beleid, structuur, cultuur en systemen als vier hefbomen
• Continue verbetering als basis voor veranderbereidheid
• Sturen op verantwoordelijkheid als drijvende kracht
• Communicatie als kritieke factor
Ongetwijfeld zijn er nog andere gezichtspunten mogelijk. Elk gezichtspunt verschaft een ander accent en U heeft gelijk als u constateert dat dit bij mij niet leidt tot een rooskleurige visie op het veranderingspotentieel.

U meldt zelf een ervaring uit uw eigen organisatie “Een eigen ervaring bv. is dat in mijn organisaties managers vonden dat werknemers niet open staan voor veranderingen, maar ook andersom! Het blijkt een verschil in opvatting over de richting van verandering.”
Ook hierbij krijg ik niet het idee dat het veranderingspotentieel stevig aanwezig is. Integendeel, men blokkeert elkaar kennelijk.

Cases kunnen inderdaad ‘meer diepte’ geven; ze kunnen verduidelijken hoe het precies loopt, waarop verandering vastzit en hoe het beter kan. Dat ben ik met u eens. Wij publiceren als redactie van ManagementSite daarom ook graag case-materiaal. Onze Info voor Auteurs (toegankelijk via de menubalk) noemt dit zelfs als voorwaarde voor plaatsing. Inmiddels zijn op ManagementSite tal van cases op het terrein van verander-management te vinden. Graag nodig ik u en andere lezers uit de eigen ervaringen via ManagementSite kenbaar te maken.

Ik ben nieuwsgierig naar de resultaten van dit onderzoek.
Daarom wil ik graag de enquete vragen zien en weten wat de respons was.

Beste Atie
Cijfers over de respons zijn te vinden in het artikel via de tekst "De uitslagen per niveau van de organisatie en per type verandering zijn voor u toegankelijk via deze link." De resultaten in het artikel geven een indruk van de vragen. Begin 2005 verschijnt er een boek met het onderzoek en de uitslagen. Vanaf april 2005 wordt het onderzoek herhaald op ManagementSite en zijn de vragen van het onderzoek dus ook online beschikbaar.
Respondenten ontvangen overigens, direct na het invullen van de vragen, online een diagnose van de eigen organisatie met een serie aanbevelingen. Ik heb uit meerdere instellingen en bedrijven reacties van managers, soms ook namens hun managementteam, ontvangen die door het onderzoek op ideeen gebracht waren om bepaalde zaken in hun organisatie beter aan te pakken. Kijk ook eens bij de permanent beschikbare instrumenten van ManagementSite. Op deelgebieden is er een overlap met het nationaal onderzoek verandermanagement.

Met vriendelijke groet
Willem Mastenbroek

Helaas moet ik concluderen dat waar ik in grote organisaties kom en observeer hoe het er aan toe gaat, met name "risico's vermijden, wantrouwen en cultureel onvermogen" de belangrijkste factor is. De fusies van de afgelopen jaren, de voor de medewerker niet motiverende visie "we willen 1 van de grootste spelers worden" en inderdaad de zakkenvullende managementlaag en weinig interesse voor de "werkvloer" maken dat medewerkers zich afkeren van alle veranderingstrajecten. De grootte van organisaties met de vele bureaucratische en politieke eigenschappen is verstikkend om op een plezierige manier met elkaar te bouwen aan verbetering. Het is dus een groot probleem wat we hebben. Bij kleine organisaties zie ik dat dit probleem veel minder aan de hand is. Men kent elkaar goed, weet ook wat er prive speelt, heeft een duidelijk beeld wat men wil leveren en klanten staan veel dichterbij en zijn zichtbaar. We moeten het inderdaad veel simpeler met elkaar gaan maken. Daarbij horen kleinere zelfstandige organisaties met simpele doelstellingen die iedereen begrijpt en ook begrijpt wat zijn of haar rol daarin is.

Beste Esther,

Ik weet niet precies wat je bedoelt, maar wellicht heb je hier wat aan, zij hebben ook een website, moet je maar even googelen.

Met vriendelijke groet,
Rob ter Horst

Hoi Ronald,

Nav jouw vraag hierbij het stuk van Willem Mastenbroek over verandermanagement.

Groet,
Miranda de Boer