Beste Koen,

Ik heb met belangstelling je artikel gelezen. Je snijdt terecht m.i. een aantal essentiele punten aan waarmee stafdiensten, die ambitie hebben, mee worstelen.

Het artikel mist m.i. een juiste balans. Het gaat voornamelijk om het wat en minder over de weg waarlangs je dit soort projecten kunt implemeneteren. De praktijk laat zien dat de inhoudelijkheid van dit soort projecten vaak geen probleem is. De controller zelf of een horde aan externe brengt/ brengen genoeg kennis binnen in het project. Kortom aan ideeen en goede wil geen gebrek. Echter, waar het aan ontbreekt is het vermogen om ideeen te implementeren. Is dat vreemd. Nee, want om goed te kunnen implementeren worden andere competenties gevraagd dan alleen de domeinspecifieke. En dit is de spagaat waar mening stafafdeling in zit namelijk, de mensen zijn met name geselecteerd op kennis competentie en veel minder op zogenaamde voorwaarde scheppende competenties. Juist deze laatste competenties bepalen of een functionaris genoeg omgevings en organisatie sensitiviteit heeft om veranderingen door te voeren.

Dat je het implementeren een beetje onderschat, zover het blijkt uit het artikel, blijkt uit de korte doorlooptijd die je in de planning laat zien voor implementeren.
Het gaat er in deze projecten niet om om gelijk te hebben maar te krijgen. Als dat wordt bereikt dan zijn de voorwaarden voor een succesvolle implementatie aanwezig. Kortom, weten wat te doen.

Vriendelijke groet,

Gert Teusink

Het gaat natuurlijk om de opbrengsten en niet om de kosten, maar in dit artikel wordt de kosten uitgebreid behandeld omdat (denk ik) de opbrengsten zo slecht te meten zijn.

Of beter gezegd, de opbrengsten zijn niet altijd voor de lijn (stafrol is adviserend, controlerend, beleidvoorbereidend, ondersteunend).

Alleen bij een adviserende en ondersteunende rol kan een stafafdeling ook kosten doorrekenen voor de prestatie en de prestatie meten qua tevredenheid.
Bij een controlerende en beleidsvoorbereidende rol is de prestatie primair voor de directeur. De prestaties voor de directeur zijn natuurlijk moeilijk uit te drukken in tevredenheid van de lijn (hoe tevreden ben je over je baas?).
Het doorrekenen van kosten lijkt me in dat geval niet opportuun.

Wat kost het betalen van een factuur, wat kost het om een jaar de liften te laten functioneren? Maar ook: hoeveel heeft een (concern)directie over voor een bruikbaar intern personeelsadvies? Met een waardevol advies zegt het interne uurtarief van de personeelsadviseur helemaal niks! Hoe kwantificeer je deze 'meerwaarde'?
Op welke wijze versleutel je transparant 'overhead' in de kostprijs?
Waarom ligt het initiatief voor een kostprijsmodel bij het MT van de stafdienst en niet bij de (concern)directie van de betreffende organisatie?
Het artikel roept veel vragen op. Met name naar concrete voorbeelden van kostprijzen. Bij voorkeur vergelijkenderwijs (benchmark). Hoe volgt de praktijk deze theorie?
Ik kijk al uit naar een deel twee.

Als reactie op de drie reacties van lezers van het artikel Het huishoudboekje op orde het volgende. De drie reacties op M@n@gement zijn inhoudelijk best verschillend:
· Theo van Wijk: hoe worden in praktijk kostprijzen berekend?
· Mascha van Dort: gaat het nu om kosten of om opbrengsten?
· Gert Teusink: het gaat niet om de inhoud, maar om de wil ideeën te implementeren.

Per reactie:
· Kostprijzen: informatie over kostprijsberekening: een artikel over de methode om kostprijzen te berekenen voor stafdiensten: zie http://www.managementsite.net/content/articles/253/253.asp;
· Gaat het nu om kosten of om opbrengsten: terecht punt. Het gaat eigenlijk om prestatie-, opbrengsten-, en kostenmanagement. Wetenschap, handboeken over accounting, en de praktijk van controllers en financieel managers hebben het daarentegen meestal alleen over management accounting en cost accounting. Revenue accounting kom je zelden of nooit tegen. Maar het Enron-debacle laat natuurlijk zien dat een aparte leerstoel voor revenue accounting misschien wel erg op zijn plaats is.
· De wil om ideeën te implementeren: mijn ervaring met de invoering van het onderwerp prestatie- en kostenmanagement in de praktijk is dat het succes inderdaad ligt in de wil te implementeren, dus management aandacht. Er zit zoals altijd zowel een inhoudelijke, als een veranderkundige kant aan. Inhoudelijk is het echt niet moeilijk, maar op één of andere manier krijgt het onderwerp pas aandacht als het economisch wat slechter gaat of als de kosten van ondersteunende diensten de pan uit rijzen.

Carriere. Hoe definieer je dat? Lastig, maar het moet niet te lastig zijn en niet te makkelijk. Immers: mensen moeten het nog wel willen. Maken. Maar aanwaaien mag ook niet.

Politiek anno 2009 is saai en dat leg ik nog geeneens uit (noem uit het hoofd een controverrs. Of een besluit). Nout Wellink, zat in politiek veel spanmnender jaren met Zijlstra als DNB prees en Andriessen als minister. Volgens eigen zeggen was hij rond 1980 ter departement zelf onze lieve heer zelf (en Duisenberg was dan de tuinman, neem ik aan). Oprichting ECB meegemaakt, als directeur van DNB. Aardige carriere; in 2011 gaat hij met de nieuwe pensioenleeftijd met pensioen. Nu aan het eind van zijn CV nog even de spannendste crisis sinds tijden.

Men zegt wel dat de economische problamatiek anno nu veel te maken heeft met 76000 mkb directeuren, die de scepter moeten overdoen aan jongeren. En .. diep in hun hart, vinden ze geraniums, bridgedrive, estate planning of caravan helemaal niet leuk. Hun werk daarentegen wel..

Nout Wellink reist als toezichthouder veel. Zondag in Basel met de G10, woensdag frankfurt; volgende week Zuid Africa.

Of dat met die directeuren dé oorzaak is weet ik niet, maar Nout kan in elk geval zich heel goed inleven in de directeur met het veel te leuke leven.