<p>Helemaal mee eens! Sinds mijn eerste kennismaking met verandermanagement is mijn aanpak nauwelijks veranderd, ondanks de vele meters boeken die ik heb gelezen op aanraden van collega's of die mij zijn verkocht als "must haves". Aanvullend en enigszins nuancerend wil ik wel opmerken dat deze theorieën wel van belang zijn als kennismaking. Je inlezen in de vele manieren waarop je verandermanagement kunt bekijken, heeft mij wel mijn eigen manier laten ontwikkelen (overigens ook de overtuiging dat het niet uitmaakt welke aanpak je kiest, als je er maar een kiest). <em>Weg met veranderen op hypes! Geef de manager handvatten, maar laat hem alsjeblieft weer zijn eigen team managen op zijn eigen manier.</em></p>

Geweldig dat er iemand opstaat en het issue van verandermanagement weet terug te brengen tot iets waar het werkelijk om gaat en dat werkt !
Eeen kleine nuancering: Basisveronderstelling is een regulier lijnorganisatie die capabel is en in staat is de verantwoodrelijkheid te nemen voor verbetering. De vraag is"Hoe te handelen wanneer dit niet het geval is".

Ik maak me wat ongerust, want ik ben het nu eens roerend met Willem eens! ;-)
Het woord zegt het al, het gaat over "ver" en over "anderen", hoe kan dat nu mensen raken? Het zou immers eerder over "dichtbij" en over "jezelf" dienen te gaan wil het doordringen in de vezels van je vuile was.
Dus dank voor je aansprekende motto's bedoeld voor die 25% verandertrajecten, die gaan slagen. Voor die andere 75% geplande grootschalige trajecten wil ik er nog aan toevoegen "E<em>indig voor het begin" </em>en <em>"Laat de doeners denken".
</em>Want is het met die grote veranderingen niet net zo als met <em>"Haast is vergeten werk" </em>dat in feite de oorzaak ligt in de voorliggende jaren van een verwaarloosde organisatie, opgejaagd door de waan van de dag en daardoor geen tijd nemend voor kleine en voor iedereen begrijpelijke,  aanpassingen aan de steeds veranderende omstandigheden? Dus haal de <em>"ver"</em> er uit en probeer het eens met wat over blijft: <em>"ander management".</em>

Van groot belang om het eind voor ogen te hebben. In de praktijk zie ik dat het management dit soms onderschat. Veranderen kan pas echt als iedereen ziet waar het naar toe gaat. Focus op het primaire proces kan ik alleen maar onderschrijven. Geeft snel resultaat en veel energie. Je ontvangt tenslotte feedback van je eigen klanten.
Maar ja die top. Die wil nog wel eens verkondigen zonder  'het doen' in de praktijk zelf te laten zien. Maar nog steeds blijft overeind; goed voorbeeld, doet goed volgen!

Hier kun je het haast niet mee oneens zijn: het klinkt, en is denk ik ook, heerlijk eenvoudig, to the point en pragmatisch. Prima motto's ook. Waar ik wel mee worstel hoe je deze principes kunt vertalen naar veranderprocessen die niet direct te maken hebben met het primaire proces. Hier gaat het om klantgerichtheid en dan is het logisch om de klant voorop te zetten. Maar als je een verandering begeleidt zoals de invoering van een nieuw HR-systeem, dan gaat dat minder op. Uiteindelijke doel is dan meestal kostenbesparing. Of je dan de lijn zo snel in beweging krijgt....?

Antwoord aan Peter en Monica: als de lijn het niet kan, kan niemand het. Dus ga (als adviseur) niet proberen de lijn op te voeden of te trainen naar een niveau dat ze niet beheersen. Maar stel een verandering voor waar ze wel toe capabel zijn (Peter) of herformuleer het doel zodanig dat het de lijn wel gaat gaat aanspreken (Monica). Bijvoorbeeld: "kwaliteit omhoog en daardoor kosten omlaag", of "meer gedaan krijgen met dezelfde mensen door slimmer te werken" ipv "het invoeren van een nieuw HR-systeem". Dat nieuwe HR-systeem is immers meer het ding van de HR-adviseur dan van de lijnmanager.

Wat ik bedoel te zeggen is dat er een verschil is tussen veranderingen die verbeteringen zijn, vanuit een wens voorkomen. En veranderingen die vanuit nood, plicht of wet voortkomen. In het eerste geval kun je kaders aangeven en dan inderdaad de lijn zelf aan het roer zetten om binnen die kaders tot inspirerende ideeën en invulling te komen. In het tweede geval is er veel minder (geen) ruimte voor eigen invulling en dus voor inspiratie. Als de opdracht zou zijn: bedenk ideeën om kosten omlaag te brengen en kwaliteit omhoog, dan zou het wel opgaan. Maar dat is niet altijd de veranderopgave waar de organisatie voor staat.

In reactie op Peter: Goede sturing vanuit de top is een succesfactor van de eerste orde. Nu zal geen baas zeggen dat hij geen sturing wil geven. En dat meent hij ook. Maar het feitelijk gedrag is anders. Daar hebben topmensen soms <a rel="nofollow" href="../../672/strategie-bestuur/beter-bestuur-verhuftering.html" rel="nofollow">goede redenen</a> voor.</p>
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<p>Voor de niveaus onder de top spreekt het niet vanzelf dat de lijnorganisatie de verantwoordelijkheid oppakt. Enige ondersteuning is soms noodzakelijk. Dat zie ik dan ook als de belangrijkste bijdrage van interne of externe coaches, trainers en adviseurs: De lijn sterker maken! Dat moet wel haalbaar zijn zoals Floris stelt. Als je dicht bij het primaire proces blijft, en dus ook dicht bij hun werk en hun verantwoordelijkheid dan neemt die haalbaarheid meteen flink toe.</p>
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<p>Jan merkt naar mijn idee terecht op dat continue aanpassing en verbetering eigenlijk een onderdeel moeten zijn van het reguliere management. Dat is het doorgaans veel te weinig met het gevolg dat sluipenderwijs steeds meer problemen zich opstapelen. Ik noem dat <a rel="nofollow" href="../../119/verandermanagement/organisatierot.html" rel="nofollow">organisatierot</a>. <a rel="nofollow" href="../../560/persoonlijke-effectiviteit/waarom-falen-ondernemingen.html" rel="nofollow">Ton Leenen</a> geeft daar goede voorbeelden van.</p>
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->
<p>Monica heeft gelijk als ze stelt dat er veranderopgaven zijn vanuit nood, plicht of wet die niets met het primare proces van doen hebben. Veel organisaties hebben last van <a rel="nofollow" href="../../4843/leiderschap/reductie-complexiteit-verwaarloosde-vaardigheid.html" rel="nofollow">bureaucratische regelgeving</a> vanuit de overheid. Dat moet bestreden worden en tot dusverre vind ik dat niet erg opschieten. Hoe dan ook, iedereen snapt best dat we ons aan de wet moeten houden en als de nood hoog is werken de meesten best hard mee. Maar wat te denken van competentiemanagement, het INK model, cultuurverandering, kennismanagement, de Balanced Scorecard en de lerende organisatie? Mooie spullen maar ik zie dit soort trajecten – en daar zijn er nog veel meer van - heel vaak stranden in eindeloze discussies, fraaie rapporten en weinig of geen verbetering van het primaire proces. En wat introduceren we zelf - los van de overheid dus – niet allemaal aan <a rel="nofollow" href="../../5004/leiderschap/regelzucht-systeemdwang-nog-bedwingen.html" rel="nofollow">bureaucratie in onze organisaties</a>? Genoeg te doen. Opruimen die rommel!</p>
<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]--> <!--EndFragment-->

Nog een goede vuistregel: Groot denken, klein doen!

Onlangs schetste een mij bekende bedrijfsleider een fraai beeld van waar de organisatie naar toe moest. Efficienter en klantgerichter was het credo. Heel mooi maar zijn plan van invoering wekte alleen maar weerstand. De mensen kwamen pas in beweging toen duidelijk werd hoe zij daar concreet en praktisch aan konden bijdragen. Dat ging niet top down maar in gesprekken op de werkplek tussen de bazen onderling en in de teams van vakmensen. Het werden kleine, haalbare stapjes allemaal in de goede richting.

Organisaties moeten zich sneller aanpassen. Is verandermanagement er klaar voor?

De versnelling van verandering is de afgelopen 5 jaar alleen maar toegenomen. Onze organisaties wachten niet tot verandermanagement hiervoor gereed is. <em>In de meest dynamische delen van onze economie gelden reeds andere regels.</em> De ontwikkeling van verandermanagement in de richting van eenvoud, tempo en resultaatgerichtheid, die ik 5 jaar geleden hier beschreef, zet versneld door. <a href="https://www.managementsite.nl/the-lean-start-up-changes-everything" rel="nofollow">Start-ups</a>, <a href="https://www.managementsite.nl/kennisbank/ondernemingsplan-businessplan" rel="nofollow">businessplanning</a>, <a href="https://www.managementsite.nl/kennisbank/innovatie" rel="nofollow">innovatie</a> en <a href="https://www.managementsite.nl/kennisbank/scrum-agile" rel="nofollow">scrum/agile</a> geven het voorbeeld.

Kortom, ‘Uitrollen &amp; implementeren’ zijn outdated! ‘In haalbare stapjes, iteratief, visie omlaag, acties omhoog, de lijnorganisatie aan zet, de wijsheid zit in DOEN met focus op de business &amp; het primaire proces.’ dat is het nieuwe spel.

Geweldig stuk! Maar als consultants echt gaan doen wat werkt, hebben ze dan nog klanten?

Een slim persoon zei ooit: 'People prefer a problem they can't solve above a solution they don't like'.

Als baas mag je laten zien en voelen dat met een middelmatige instelling je geen beter leven of werk krijgt. Kortom hoe vrijblijvend is het allemaal? Soms lijken organisaties leuke hobbyclubs, waar iedereen zelf een beetje aanrommelt en projectjes optuigt. En middelmatigheid de grootste gemene deler is.